海底撈的發展速度有目共睹，它的“服務主義”是競爭對手難以模仿超越的，也一直被認為是海底撈的核心競爭力。但通過采訪可得知，他們并不是這樣的認為，“服務主義”是優勢，但人力資源體系或成就海底撈的核心競爭力。

問：海底撈的核心價值觀——“雙手改變命運”，是怎么樣形成和確立的？

張勇：餐飲是一個完全競爭的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。

這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。

問：海底撈招人是什么樣的標準？海底撈員工的離職率在10%以下，這在同業內是很低的，你是怎么做到這點的？

張勇：坦白說，我們招人沒有標準，因為我們招不到人，我們確實是沒有資格去選。只要應聘的人身體健康，愿意干，我們就可以招。

一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標準算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。此外，還有很多單位愿意到海底撈招人，我們還推薦一些人到其他地方去，都沒有人走。從我創業到現在，我們只走了兩個干部。

這些年來，我***自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。

其實干部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到別的地方去，可能他什么都沒有。一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，我們就給大堂經理這個級別的干部的父母發錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當地村里面很威風，他會覺得到了海底撈以后，連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫我說話，讓他留在這里好好干。

問：海底撈員工的工資水平比同行業高多少？

張勇：我不確切知道同行業的工資水平是多少，我估計差不多高出同行業10%。我覺得這個是微不足道的，更重要的是打造人力資源體系，在這個體系中，讓員工在物質和精神層面都有收獲和發展。

問：如果招聘員工真沒得選的話，這些員工進來以后，又如何能夠快速地融入海底撈的企業文化呢？他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶，或者按照企業的規定和要求去做呢？這個其實挺難的。

張勇：快速融入企業文化只存在于想象或愿望當中。我們也發生過店員和顧客發生爭執甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業文化和價值訴求當中。

除了個別失職的情況，我們絕大多數員工都是很努力地在為公司服務。很多員工在社會上受到了不公平的待遇，到了海底撈之后，我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下，其實給他一點他就會很感激。我覺得我們其實可以做得更好，這里面有一個執行的問題。因為每一個新員工接觸的是領班，而領班對公司企業文化的理解是有差異的，所以你會發現在海底撈還是會有老人欺負新人的現象，這跟他的師傅、跟他的領班、跟他的店長有很大的關系，畢竟很多師傅、領班和店長也都很年輕，十九歲或者二十歲出頭，讓這些小孩子明白什么叫責任、什么叫戰略目標，確實很不容易。

問：現在90后的人都開始進入社會工作了，你如何管理好這部分員工？

張勇：我們店里面很多員工都是90后，還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創新做成這個企業的文化和人力資源體系的一部分。比如，我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于我這個年代從農村出來的員工，給他父母發200塊錢他就很感激了，覺得有面子。但是對于90后，再給他發200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦，下班之后打打游戲，跟他外地的女朋友在網上聊聊天。我們就得根據這些人的特點和需求，做不同的安排或設計。

人力資源體系或成就核心競爭力

問：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為***位？

張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。

對于員工的關懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數都是農民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會***底層。十幾年前，很多農民工還拿不到工錢，很多餐飲業的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在***位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。

為什么有些餐飲大咖能成就大咖地位，就在于其長遠的發展眼光，當后來者在報道宣傳下肆意模仿時，人家早就跳轉到另一個步驟了，就有點想小米，當你還在模仿它的饑餓營銷的時候，它早已先行一步又創勝局。海底撈就是這樣的，當餐飲對手還在不斷地模仿這種“服務主義”的時候，他們已經有了更高的覺悟，那就是通過人力資源體系打造品牌的核心競爭力。