“在趨勢面前優勢顯得特殊微小，環境再惡劣，倒下去的也不是先知先覺的人……現在和以后都不是拼大和多而是小和強。”

這是彼酷哩烤全魚的開創人田學偉近的感慨。

從16年前到鄭州應聘火鍋店傳菜員，到2016年鼎盛時代，創建4個品牌，擁有超過100家門店。

再到如今聚焦一個品牌，65家店，砍掉所有不盈利的門店，轉而向管理要效力。

“烤魚大叔”閱歷了相當長的餐飲周期，在開店、做副牌上走過不少彎路，也悟出了很多經營真理，對當下的餐飲環境也有明晰的斷定和應對。

今天就來看看他的年終總結，愿望對你有所啟示。

1

跳過大的坑

盲目開店，現在如鯁在喉

干餐飲至今跳過大的坑，就是前兩年盲目開店。

2016年，我們的營收超過1600萬。那個時候，認為自己的品牌很厲害，自己無所不能。又是做副牌，又是去三四線。

但近兩年一下子關了一二十家店。

好的時候，感到借著那個勢還不錯，不好的時候，營業額低于那個數的時候，馬上就捉襟見肘了。

這都是以前頭腦一熱進的水，現在來還債。所有的決議都不能拍腦袋，拍腦袋的成本太高了。

砸錢是一，這不是一件衣服不要了就扔掉，還扔不掉，卡到嗓子里很苦楚，須要幾年能力消化掉。

我現在就很懂得為什么有些老板把店關了跑路，因為他合同沒到期，欠的租金(可能幾十萬)交不起啊。

遣散一個店和開一家新店的成本一樣高，不是關店就拉倒了，還要把會員保護好、跟商場處置好關系、把門店恢復原狀、外地員工解散等這都是成本，一個店須要五六十萬。

這是花1500萬的教訓，現在還在整理殘局，還有兩個店沒關掉。

事實證明我們下手比擬早，近餐飲圈傳播“2019年商場餐飲大流亡”，我們在2017年就開端逃了，當時就預估場子的物業情形，運營方的資格、地理地段、招商情形，評估成果不好的話，堅決退。

三四線也是個坑，就租金低了一點點，其他所有的運營成本都是增長的，對企業的供給鏈、體系考驗非常大。不但人流量達不到，而且，這些城市有這些城市的價錢，你不能賣得貴，只能不斷促銷打折，下來就不劃算。

夫妻老婆店可能會賺錢，房租成本去掉，自己工資的成本去掉，正規品牌化運營的話，到3線以下的城市很難。租金其實是個風向標，租金高代表著顧客群體厚重。

所有不賺錢，或者利潤比擬小的，沒有前程的店一概砍掉，沒有任何理由。

今年模棱兩可的店，堅決就不做了。有些新品牌可能還會往新開的場子里擠，它不算成本，我要算。有的商場可強人流量比擬大，但租金很高我也不做了。

還有以前形勢好的時候，做多品牌發展，現在發明，賺錢的還是主品牌，其他給你帶不來利潤。

以前踩的雷不能再踩了。所以，今年整體店數沒有增或者減，因為開了十幾家，關了十幾家。但是利潤比往年好很多，因為那些賠錢的店沒有了。

2

開店籌劃

“我不愿望把我的品牌做大，而是做強、做小”

對于明年的開店計劃，主要的是不要頭腦一熱犯毛病，還是依照既定的軌道發展。

你預備好的話，那個東西早晚是你的，沒預備好的話，現在得到就是個坑。所以，今年有不少場子喊我去我都不去。

現在商圈停車難、同質化嚴重、租金高、同類型品牌多、霸王合同等問題其實帶來很多弊病。

我們從2017年下半年就開端走社區商業了，不是路邊店，而是周圍小區有二三萬人的這種。目前已經有6-7家了，明年可能會開到10家。

明年至少新開20家店，10家深刻社區，10家去購物中心。購物中心有引流和廣告效應，都在社區的話，廣告效應不好。得有必定的比例。

欲望還是，穩扎穩打，腳踏實地，2018年，我不愿望把我的品牌做大，不是做大，而是做強、做小。

如果不關那些店，今年猛開的話，100家店也到了。那100家店沒有60多家賺錢，我圖啥？一家店我要投四五十萬進去，我何必呢？很多人不就是追這個數據，逝世掉了嗎？

盈利多少和開多少店沒有關系，往往店越多盈利才能越差，經濟上行的時候，可以應用勢能開多店賺錢，一旦下行，店多的劣勢就浮現出來了。

開一個不勝利的店，至少糟蹋3-5年時光。人的黃金時光就10年，糟蹋3、5年就完蛋了。

我中歐的同窗讓華為的總裁余承東給我們建議，他就說，建議給不了，給你點教訓吧。我就看到過很多同行，明明是個坑，但他非要往里跳，攔不住的，自己不閱歷永遠意識不到。

很多創業人開店，店開了就認為開端掙錢了。而我以為，開業了所有一切才正式開端。我以為錢能解決的問題都是小問題。很多創業者不明確這個道理。

閱歷過后，還能全身而退，還能斗志高昂。對這個行業充斥愿望，這是主要的。

3

向內部要效力

營業額沒變， 但利潤增長了

夏天至今，有的企業營收下滑至少25%。為什么涌現這種情形？

因為花費者驚惶了，看到經濟形勢不好，他要存錢，不敢亂花了。以前可能一周吃一次大餐，現在可能是一個月。人群還是那群人，但頻率低了。

所以，我的年度癥結詞就是“內”或“穩”，全部餐飲環境不好，這個時候不能貿然行為。要穩，把自己的內功練好。

對產品、服務、管理、體系、供給鏈、裝修環境升級，不求外，不做營銷推廣什么的。在人員調劑、管理、培訓方面消費了偉大的精神和時光。

我們以為所有的問題都來自內部，跟外部沒有關系。

今年大家都在說個稅、五險一金的問題，到處人心惶惶的時候，我們說，這***終于來了。

彼酷哩2017年之前就在內部強力推行給員工辦五險，只要愿意并且符合請求的都辦了。這個時候，對方的成本一高可能就干不下去，我們的機遇就來了。

而且我們的小時工制度非常成熟，這些人不須要供給五險，我們的風險和成本就低很多。

經濟形勢好的時候，每年30%-50%高速增加的時候，你可能不斟酌成本問題，管理有點破綻無所謂，今年一練內功，發明勤儉了很多成本出來。

雖然營業額沒有太多增長，但利潤在增長。2019年，雖然經濟還是下行，但我認為對我們是個機遇，因為我們把風險和累贅全體提前搞定了。

4

管理團隊

不折騰、信賴放權， 員工更開心更高效

今年有造詣感的是，內部管理上的提高非常大。踐行垂直型、一竿子插到底的管理，不拖沓了。

現在我們公司有麥當勞、百勝的人，也有海歸、外企、五星級酒店來的人，不管誰來都可以無縫對接，我們的土壤他都可以生存，但有的企業它是沒有這個職業化土壤的。

這兩年我們一直提內部的優化，優化什么？文化水平太低的不用，否則培訓管理的成本會增高，那你做的就不是培訓，而是教導工作了。

其實一個企業的競爭就是人力資源的競爭，人力資源競爭就是文化水平的競爭。

今年，我們側重晉升員工在生涯、活動、交際等方面體驗感。比如舉行紳士淑女豪華晚宴，管理層全體正裝、禮服出席。

我們的顧客群體是小資、白領、學生，你土兮兮的怎么給別人做服務？

很多人問我怎么招的人，其實這取決于你公司的文化，老板、管理層的請求。

你招進來的是歪瓜裂棗，來的就都是這樣的，你招的是優良的，來的都是優良的。氣氛非常主要，我們有些伙伴的外語說的很好，這在以前是不敢想象的。

我們不折騰員工，沒事看個電影，喝個咖啡，來個腦筋風暴。不像有的餐廳天天考察比試，員工不焦慮能力沉下心把工作做好。

我們現在就比誰下班早，而不是誰下班晚，我請求打烊之后半個小時內趕緊分開工作區域。

員工只要不犯原則性毛病，我一般都睜一只眼閉一只眼，人無完人，給員工必定的空間去釋放。

學會尊敬所有崗位的人，老板試著把自己涼到一邊去，不要事事躬親。讓員工施展自動性。這是今年我大的晉升，往年是身先士卒，員工也不爽。

以前一個人負責一個崗位，現在一個人負責3個崗位，這樣的通崗比擬多，人員更高效了。高效之后，用人少了，成本低了，員工也能拿到更高更穩固的工資了。

事實證明，這樣團隊更協調，毛病率更低了，大家更開心了。

有一些經營者開一兩家店就累得要逝世，走不開。如果離了你企業不能正常運轉的話，那就活該活不下來。因為這種企業抗風險才能太低，體系太差。

就像我們的店長休息，如果店里頻出問題，那就證明他平時的根本功太差，我們是這樣評估一個店的。

5

品類斷定

以前可以靠點子拼運氣， 以后只能拼實力

烤魚這個品類，從三五年前的簇擁而至，火的一塌糊涂，到現在回歸了。

這個進程中，烤魚從以前的一道菜，成為了一個單獨的品類。以前出門選擇川菜、粵菜、杭幫菜、火鍋等，現在會把烤魚加進去。

所以，現在再進入這個品類的新品牌會比擬難做，留下的可能就兩三個品牌。穩固的品牌，想再要很大的增加不太可能，剩下的就是梳理升級內部系統。

今年我們在升級上消費大概600萬不止。近一個月4家店在升級，已經升級到7.0版本。不僅產品升級，環境也升級。一切回歸菜品，餐廳就是就餐的場合。

我們從來不去追什么重金屬、工業風、哥特風。我去過很多國度，體驗過很多米其林餐廳，發明所有米其林餐廳裝修都特殊簡略，讓你感到很清潔、很清新，就是用餐的場合。

餐飲老兵不跟風風行。就要清潔、舒暢、亮堂堂的，燈光聚焦到產品上，一切回歸產品。

當然也不是說環境不主要。我們就發明，給我們帶來效益的人，他不關注打折、團購、稀奇怪僻的創意，他要的就是不折騰，安寧靜靜吃飯，你別打擾我。保證清潔、衛生、舒暢。我們不想要流落型客人，就是打折就“嘩”來了。

我總結烤魚這個品類，就是風頭過去了，別人也不會進來了，穩固了，要開端練內功了，那些不好的店慢慢會被淘汰。每個層次會留一兩個品牌，未來10年烤魚是這樣的環境。

餐飲不太會涌現突然爆紅的品類。因為創意的點用完了，花費者疲乏了，不愿意去響應這個東西了。都是萬變不離其宗，換湯不換藥。

可能在茶飲、小吃甜品這方面，會有一些新的品類出來。這些東西我們內地一直做的比擬匱乏。

總之，以前可能是拼運氣的，哪個品牌正好占據了市場空白，炒熱一個點，一年半載都掙錢，現在沒有了，很多網紅品牌一兩年都逝世掉了，等你再進就是收爛攤子的時候。現在賺錢的都是有實力的品牌，大家可以參考一下海底撈火鍋。