截至2023年6月底，美邦服飾直營(yíng)店和加盟店數(shù)量分別為26家和899家。來(lái)自直營(yíng)渠道和線上渠道的銷售額分別減少34.51%和34.43%，而來(lái)自加盟渠道的收入則減少50.95%至1.68億元。

　　美邦服飾在財(cái)報(bào)中稱，業(yè)績(jī)下滑是因?yàn)槠趦?nèi)關(guān)閉了大量運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)乏力的門店。但5月答疑投資者時(shí)，美邦服飾卻也表示，2023年將集中資源向三線至五線城市發(fā)展線下加盟業(yè)務(wù)，同時(shí)對(duì)電商渠道進(jìn)行整合。

　　來(lái)自加盟渠道的收入仍在美邦服飾總收入中占大頭，這是它至今仍然押注加盟模式的原因。

　　曾幾何時(shí)，加盟商被許多品牌視為頭號(hào)敵人，是轉(zhuǎn)型過(guò)程中的頑疾——大加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談?wù)劭蹓嚎s利潤(rùn)，小加盟商則只顧眼前利益，不懂審美和品牌建設(shè)。新消費(fèi)品牌推行直營(yíng)模式被奉為教條。

　　不只一位從業(yè)者向界面時(shí)尚表示，相較于餐飲行業(yè)，加盟制在服裝行業(yè)仍是較為傳統(tǒng)的商業(yè)模式。即使新消費(fèi)浪潮也沒(méi)能使其生太大變化。

　　但這并不意味著加盟模式已經(jīng)失去意義。加盟模式是許多本土服裝品牌得以發(fā)家的根基，也是如今推動(dòng)一批新消費(fèi)品牌變革和擴(kuò)張的方式。而由于由于所處境遇和階段不同。各個(gè)品牌選擇加盟模式的原因和執(zhí)行方式也有著明顯區(qū)別。

　　加盟制已死？錯(cuò)！

　　美邦服飾強(qiáng)調(diào)加盟制的意義，不是***近的事情。

　　早在2021年，美邦服飾創(chuàng)始人周成建就曾在招商會(huì)上向加盟商表示：“今天的美邦服飾的 ‘神’已經(jīng)回到了曾經(jīng)輝煌的那種狀態(tài)， ‘形’又非常符合當(dāng)下年輕人的需求……所以說(shuō)你們的選擇未必是***好的，但一定不是錯(cuò)的。”

　　但美邦服飾不缺加盟店，截至2022年年末，旗下品牌共開(kāi)設(shè)加盟店997家，直營(yíng)店29家。它缺的是加盟店主的信心。

　　加盟商是早期幫助美邦服飾打開(kāi)市場(chǎng)的有力打手，總門店數(shù)量到2012年已經(jīng)達(dá)到5220家。但之后美邦服飾陷入了增速滯緩的困境，時(shí)尚潮流變更和設(shè)計(jì)老化是原因，但就像許多試圖改變但無(wú)果而返的公司一樣，它還存在加盟和直營(yíng)渠道互相競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。

　　“大部分品牌和加盟商之間是對(duì)立關(guān)系。”鞋服行業(yè)品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司創(chuàng)始人程偉雄向界面時(shí)尚表示，“這些品牌即希望加盟商能夠幫它們開(kāi)拓市場(chǎng)，但往往在規(guī)模做大后又會(huì)有所顧忌，不愿將更多利益分配出去。”

　　而如今加碼直營(yíng)的道路沒(méi)有走通，塑造中高端形象的做法也缺乏回應(yīng)，即使和加盟商矛盾難解，讓他們把店再開(kāi)回來(lái)，自然就成為了美邦服飾自救之法。
同樣在尋求轉(zhuǎn)型的都市麗人也在重審加盟模式。

　　在2022年12月，都市麗人提出“百城千店”計(jì)劃，具體內(nèi)容包括在大型購(gòu)物中心開(kāi)設(shè)旗艦店；門店在一定區(qū)域內(nèi)高密度分布，形成店群效應(yīng)；推廣店鋪和倉(cāng)庫(kù)結(jié)合的模式，讓周邊多家門店之間的貨物互相流轉(zhuǎn)。

　　根據(jù)都市麗人披露的數(shù)據(jù)，“百城千店”計(jì)劃落地后，僅僅在2023年3月，新開(kāi)門店數(shù)量超過(guò)100家，一季度招商會(huì)簽約數(shù)量為771家。

　　如果說(shuō)美邦服飾將加盟店重新開(kāi)回縣城的策略展，展現(xiàn)了加盟和直營(yíng)之間的拉扯關(guān)系，那么都市麗人選擇重申加盟制重要性，背后體現(xiàn)的是加盟模式長(zhǎng)期和低端形象捆綁的狀況。在加盟擴(kuò)張過(guò)程中，品牌需要明晰自己的定位。

　　“這兩年已經(jīng)不太會(huì)去關(guān)注新消費(fèi)品牌的營(yíng)銷模式了。”都市麗人內(nèi)部一位熟悉業(yè)務(wù)的不具名人士向界面時(shí)尚表示，這是推動(dòng)都市麗人確認(rèn)重走下沉和加盟路線的原因之一，“調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，都市麗人的受眾群體對(duì)這些品牌的認(rèn)知并不強(qiáng)，它跟我們相處的環(huán)境不一樣。”

　　但除了尋求轉(zhuǎn)型，過(guò)去幾年疫情帶來(lái)的壓力，也是許多品牌開(kāi)始著眼加盟模式的原因。飾品品牌BA飾物局選擇加盟模式就有這樣的考慮，其從2023年3月開(kāi)始開(kāi)放加盟。

　　預(yù)估2023年年底，BA飾物局簽約加盟店數(shù)量達(dá)到200家，而直營(yíng)店數(shù)量約為100家。按照規(guī)劃，未來(lái)直營(yíng)店總數(shù)將維持在100家至200家之間，集中提升服務(wù)體驗(yàn)和品牌形象；加盟店則要開(kāi)到3000家，進(jìn)一步下沉。

　　“從單店投入、融資情況再到疫情影響，市場(chǎng)其實(shí)在倒逼我們?nèi)ヌ嵘Y金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。”BA飾物局創(chuàng)始人楊李說(shuō)道，從直營(yíng)到開(kāi)放加盟是讓品牌持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。“如果我們想讓BA飾物局成為飾品品類的代名詞，必然需要加快滲透速度。”

　　楊李認(rèn)為，開(kāi)放加盟后反而能更有效地推動(dòng)品牌轉(zhuǎn)型。加盟商更看重投入和回報(bào)的比例，他們能夠指出了過(guò)去BA飾物局資金結(jié)構(gòu)中的不合理之處。

　　“加盟能夠幫助品牌提高滲透率，很多過(guò)去直營(yíng)到不了的地方，沒(méi)有很好辦法去降低成本實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)加盟可以有效地去推進(jìn)。”楊李總結(jié)道，“相比品牌形象，加盟商更注重盈利性，這也倒逼我們?nèi)ピ谠O(shè)計(jì)、營(yíng)銷、流程和各種成本的事情上加速效率優(yōu)化。”

　　目標(biāo)確立后，執(zhí)行要怎么做？

　　BA飾物局若要成為品類的代名詞，那么就要覆蓋***廣泛的客群。BA飾物局產(chǎn)品單價(jià)不高，按理來(lái)說(shuō)能夠快速下沉，但只開(kāi)直營(yíng)店模式卻對(duì)門店擴(kuò)張速度和消費(fèi)者心智形成都有所影響。更進(jìn)一步，直營(yíng)和加盟往往對(duì)應(yīng)兩種不同的運(yùn)作思維。

　　“在直營(yíng)店里講究是的店鋪邏輯，我們更注重消費(fèi)者的在店時(shí)間，只要吸引消費(fèi)者在店時(shí)間足夠久，就有更多銷售機(jī)會(huì)，并疊加更多場(chǎng)景化體驗(yàn)，從而進(jìn)行品牌形象輸出。” 楊李說(shuō)道，“但在加盟店就很難去疊加這些東西，更重要的是直接實(shí)現(xiàn)銷售、怎么做店鋪引流，怎么做銷售轉(zhuǎn)化，怎么提升客單價(jià)。”

　　其中一個(gè)原因便是，相較于為品牌考慮長(zhǎng)期形象，加盟商更注重如何高效地賺取利潤(rùn)。

　　直營(yíng)模式之下，BA飾物局以開(kāi)設(shè)120平方米以上的大店為主。這是區(qū)別于上一代飾品集合店的***重要特征。在此之上，店鋪陳列的發(fā)揮空間更大，能展示更多商品，能做非直線的復(fù)雜動(dòng)線設(shè)計(jì)，能放置許多自拍打卡友好的落地鏡。

　　一家網(wǎng)紅店也因此被打造出來(lái)。與之相比，加盟店的面積縮小到了20至40平方米，門店內(nèi)的SKU數(shù)量也從超過(guò)5000件減少到1000件至2000件，客單價(jià)則分別約為180元和100元。但好處在于開(kāi)店成本從100萬(wàn)至150萬(wàn)下降至20萬(wàn)至30萬(wàn)。

　　選址也更為靈活，包括商業(yè)、和購(gòu)物中心的邊鋪或中島。這類地段和鋪位被加盟商激烈爭(zhēng)奪，背后是潛力巨大的線下下沉市場(chǎng)。

　　中國(guó)內(nèi)衣市場(chǎng)聚集度低，都市麗人、愛(ài)慕和安莉芳等頭部品牌合計(jì)市場(chǎng)占有率不足10%。即使都市麗人已經(jīng)成立多年，它面對(duì)的仍然是一個(gè)增量市場(chǎng)，這是加盟商依然愿意加入的原因。而依靠此前建立起的知名度，都市麗人加盟商能夠在品牌匱乏的下沉市場(chǎng)較快打開(kāi)局面。

　　“線下是都市麗人的強(qiáng)項(xiàng)，平均客單價(jià)比線上更高，客群規(guī)模也更大。”該內(nèi)部人士說(shuō)道。都市麗人內(nèi)衣品類多，難以像線上品牌那樣集中資源主推一款產(chǎn)品，這是它的弱勢(shì)。但隨著許多線上品牌走向線下，它們也必然要往多品類方向發(fā)展，但門店體量和拓展速度卻不一定如都市麗人。

　　對(duì)美邦服飾來(lái)說(shuō)也是如此。把店開(kāi)向下沉市場(chǎng)，是因?yàn)樗谶@里更能與消費(fèi)者共鳴。

　　中國(guó)并非一體化市場(chǎng)，一二線城市和三至五線城市之間的需求差別極大，對(duì)應(yīng)兩種不同的運(yùn)營(yíng)思維。許多品牌傾向在一二線城市開(kāi)直營(yíng)店，成本較高，以塑造形象為目的；在三至五線城市開(kāi)設(shè)加盟店，起量后能夠迅速增加收益。

　　而對(duì)于這家此前就已經(jīng)頗為依賴加盟商和下沉市場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō)，這樣做也是重新平衡收支***快的方法之一。

　　“上市公司非常現(xiàn)實(shí)，有利潤(rùn)的要求和股東的壓力，即使有長(zhǎng)遠(yuǎn)做品牌的規(guī)劃，也不得不做出妥協(xié)。”程偉雄說(shuō)道，“加盟模式相對(duì)簡(jiǎn)單，也有比較成熟的模式，同時(shí)資產(chǎn)也不會(huì)太重，能夠快速地把生意做起來(lái)。”

　　曾經(jīng)走過(guò)的彎路能避免嗎？

　　但這不意味著如今做加盟更容易。

　　如何平衡直營(yíng)和加盟渠道依然是個(gè)問(wèn)題。美邦服飾就曾經(jīng)在這上面栽過(guò)跟頭。在上市后，美邦服飾隨即加大對(duì)直營(yíng)店的投入，但直營(yíng)店慢慢成了加盟商的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有更低的進(jìn)貨折扣和季末銷售折扣。

　　“你不打折就賣不出去，但打折就損失毛利。賺的利潤(rùn)越來(lái)越不夠房租和裝修費(fèi)用的分?jǐn)偂?rdquo;曾加盟美邦服飾旗下童裝品牌MOOMOO的蘇力此前告訴界面時(shí)尚，“近幾年單店不能盈利，我們這個(gè)區(qū)域從一家一家店關(guān)門，到現(xiàn)在基本已經(jīng)沒(méi)什么店了。”

　　如此折騰下來(lái)，結(jié)果便是大量加盟商出走。但由于美邦服飾以加盟模式起家，對(duì)直營(yíng)渠道不算擅長(zhǎng)，在***近幾年也關(guān)閉了大量傳統(tǒng)商圈的虧損直營(yíng)門店，其中包括位于上海南京東路的圣德娜店，這曾是其規(guī)模***大的旗艦店。

　　“不同市場(chǎng)之間有渠道落差，在中國(guó)能通吃一二線市場(chǎng)和三四線市場(chǎng)的品牌很少。”程偉雄補(bǔ)充說(shuō)道，“堅(jiān)持做全渠道，意味著只能拿三四線市場(chǎng)的收入來(lái)彌補(bǔ)一二線市場(chǎng)的虧空。如果以三四線市場(chǎng)為收入主要來(lái)源，那么加盟模式很可能就是主要業(yè)務(wù)模式。”

　　為了規(guī)避這類問(wèn)題，如今許多品牌會(huì)選擇通過(guò)全包模式來(lái)進(jìn)行加盟。加盟商支付商鋪?zhàn)饨稹⒇浧繁ＷC金、門店裝修費(fèi)用和前期員工薪資等，而品牌全權(quán)負(fù)責(zé)選品、庫(kù)存、招聘、門店管理等事宜。

　　對(duì)于BA飾物局來(lái)說(shuō)，這種方式能讓它更牢地把握加盟店運(yùn)營(yíng)權(quán)，直接控制不同類型門店的進(jìn)貨和折扣。

　　楊李認(rèn)為這并不會(huì)對(duì)BA飾物局造成壓力。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，直營(yíng)店總數(shù)***終會(huì)遠(yuǎn)小于加盟店；而現(xiàn)實(shí)情況是，直營(yíng)店形成品牌效應(yīng)的城市，加盟店的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也往往更好。而全包模式也讓品牌更高效地直接管理門店終端銷售流程。

　　針對(duì)加盟商常在產(chǎn)品和服務(wù)上的運(yùn)營(yíng)能力不足，BA飾物局調(diào)整了相應(yīng)的培訓(xùn)方式。方法是圍繞怎么識(shí)別消費(fèi)者和怎么賣貨去進(jìn)行講解，所有這些東西都要變成具體例子，10分鐘內(nèi)完成，隨后就開(kāi)始做實(shí)際操演。

　　到這里，一部分問(wèn)題解決了。但庫(kù)存卻依然困擾著加盟商和品牌。隨著門店數(shù)量的提升，巨大的生產(chǎn)量必然也會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，以及巨大庫(kù)存。

　　都市麗人依賴加盟商。但在近年財(cái)報(bào)中，盡管其均強(qiáng)調(diào)清理庫(kù)存的重要性以及相應(yīng)舉措，整體平均存貨周轉(zhuǎn)期仍處于高位——在2019年短暫降低到107天后，到2021年卻升至165天，到2022年年中則為172天。

　　而與新一輪擴(kuò)張同步的還由新的門店形象落地。都市麗人需要支出費(fèi)用去幫助門店進(jìn)行更新。都市麗人認(rèn)為線下渠道有著屬于自己的優(yōu)勢(shì)，值得進(jìn)一步鞏固，但若控制不好，便會(huì)讓利潤(rùn)承壓。

　　為此都市麗人在2022年砍掉大量加盟店內(nèi)的寄售業(yè)務(wù)，讓銷售及營(yíng)銷費(fèi)用減少21%。而過(guò)去都市麗人希望加盟商在訂貨會(huì)上訂更多的貨，現(xiàn)在則想讓他們更多事后從to B平臺(tái)上下單，減少因誤判趨勢(shì)而導(dǎo)致的庫(kù)存堆積。

　　上述內(nèi)部人士稱都市麗人已經(jīng)告別激進(jìn)轉(zhuǎn)型階段，內(nèi)部策略趨于穩(wěn)定。“過(guò)去我們走了一些彎路，請(qǐng)了諸如維密和阿迪達(dá)斯的高管，想要往高端化轉(zhuǎn)型。”他說(shuō)道，“真正的目標(biāo)用戶在大眾市場(chǎng)，推出‘百城千店’就是希望繼續(xù)下沉，縱深去做加盟體系。”