很多老板談及外賣，如同雞肋，食之無味，棄之惋惜。因為外賣人均花費不過20元，再加上平臺抽點，***賣個幾十單的利潤總和也抵不過堂食兩桌的花費利潤。而且面對的花費群體不同，對自己的生意影響不大。但實際并不是這樣，隨著外賣平臺訂單量的迅速增加，實體門店的生意空間被擠壓是必定成果。(可以參考星巴克被瑞幸倒逼推出外賣業(yè)務的例子)同時門店的房租、水電、人工成本的大幅上漲，更須要電商的出售門路來分擔成本。

而且隨著時光推移，如今外賣平臺上用戶的類型逐漸全面，中高端的花費需求也在逐漸增強。一味的鴕鳥心態(tài)，會使你的餐廳生意如溫水煮青蛙，在不知不覺中被競爭對手逐漸甩開。

有一些老板也會說，外賣我們也在做，費了很大力量去申請開店，設置運動，后每天就2、3單，力量倒是花了不少，傳說中遼闊的外賣市場需求卻沒感受到？

我們還原一下那些傳統(tǒng)餐飲做外賣的可預感性劇情。好不容易搞懂平臺抽點規(guī)矩，滿減設置運動的貓膩，再手忙腳亂的照搬了堂食的菜品，不麻煩，也就傳了一百多道菜吧。預備迎接新的鋪天蓋地的訂單了，除新店加權的那七天生意還可以，忙的時候經(jīng)常關店，粗魯漲價，流量每況愈下，訂單越來越少后淪為逝世店。亡羊補牢，為時晚矣！滿減運動加大、時斷時續(xù)的沖競價也救不了，后只能鎩羽而歸。

但是外賣真的不是這樣做的，如果你想做好外賣就要摒棄你之前所有的傳統(tǒng)經(jīng)營觀念。

點，先有銷量再有利潤

在線下店鋪的人流量是固定的，門店選址就決議了人流量大小。而在外賣電商平臺上，流量來自于平臺排名、搜索、運動、競價，曝光量是實時變更的，可以說流量就等于錢，甚至比錢還主要。所以我們在外賣上想要獲得穩(wěn)固的流量就必需有足夠的銷量作為基本。有了銷量基本，能力在平臺上獲得好的排名，才有底氣去進步利潤。

所以切忌守株待兔，讓店鋪陷入托管狀況。商家沿用實體門店的定價方法和產(chǎn)品種類，只能使外賣單量在新店有流量卡保證曝光的情形下不溫不火。一旦流量卡到期，曝光量驟然降低，導致店鋪單量下跌，僅靠正常積聚的單量帶來的曝光福利會隨著時光消費掉，從此進入惡性循環(huán)，逐漸變成逝世店。

但如果商家一開端就足夠看重銷量的主要，廢棄一部分利潤而用來積聚客戶，那么經(jīng)過一段時光，客戶的累積量是驚人的，我們在這個時候再適量調(diào)劑產(chǎn)品，逐漸進步毛利率，才是做外賣收獲的季節(jié)。

假如我們開一個新店在外賣平臺上，5%的復購率，按堂食的定價售賣和讓出部分利潤給用戶會導致完整不同的兩種銷量成果。

僅僅三個月的時光，月銷225單和1350單完整不是一個數(shù)目級的，實際經(jīng)營中人均每月復購可以到達2~3次，那么這個單量差距將更加驚人。很多商家一開端也抱著快速積聚銷量的目標去做運動，但經(jīng)營進程中，缺少堅定地信心，稍微不賺錢就改來改去，在離成功前止步。

第二點，先有連續(xù)的曝光量再有連續(xù)的銷量

外賣的銷量是怎么來？

銷量=曝光量*下單轉化率

堅持曝光量的意義表面看是保證銷量，深層的原因是彌補新客，使商鋪一直堅持用戶的花費活性。很多傳統(tǒng)餐飲的商家們對曝光量的懂得只保存在淺易的層，在初期靠著滿減運動、競價排名等獲得了高曝光量，帶來了不錯的出售單量后，就開端放松小心。認為我的目標已經(jīng)到達了，出售額已經(jīng)到達很幻想的規(guī)模，就不須要再堅持曝光量，盲目停了競價排名和一些平臺的引流運動。

這是一種非常短視的做法，也許半個月到1個月來說沒什么大問題，但把時光拉長看，就會發(fā)明出售單量會產(chǎn)生質的下跌。糾其深層原因，就是商家疏忽了連續(xù)曝光量保證了新客的彌補。

不論商家是經(jīng)營什么品類的餐飲，就算是花費品類，菜品多的小炒類，也難免用戶會吃膩這一家菜，想換一家，雖然我們可盡量通過上新等方法拉長這個周期，但還是不可避免。如果我們不能外力一直堅持一個高曝光量來引進新客彌補新的活氣，那我們的單量就會如受阻尼作用的皮球彈跳曲線一樣，訂單越來越少。一旦遲緩的單量降低足夠引起商家看重的時候，再想重新獲得雷同的曝光量，那要付出的代價是堅持曝光量的幾倍。

(連***的連鎖餐飲都要做廣告譬如)

很多商家動不動就愛停運動停競價，究其原因是不懂得一個新客戶真正的價值。

假設，商家消費100元的競價，獲取了15個新客戶進店下單，平均客單價為20，利潤率為40%，從表面看我們所得利潤120元再減去競價成本100元，只剩20元的額外收益，但如果我們店鋪的月平均復購率為25%的話，這樣又額外的給我們帶來了每月至少30元(15*0.25*20*40%)的利潤。所以我們就知道15個客戶帶來了至少120+30=150元的利潤。

實際經(jīng)營進程中，我們會發(fā)明某些客戶一旦成為我們的老客戶，起復購頻率遠高于一個月一次，所以新客人價值并不僅僅是那一次的下單。競價排名的費用應作為店鋪宣揚的固定預算占總收入的10%比例計提，如果是走低價高銷量的品類要把比例進步到15%，跟房租、水電一樣作為成本的一部分。

第三點，做外賣必定有大局觀，眼力不要局限在外賣毛利率比堂食低上。

在堂食經(jīng)營不錯的商家中，經(jīng)常會有一種毛病的觀念，就是我要先保證我的毛利率，外賣定價=堂食價錢+平臺抽點。這樣簡略粗魯?shù)陌哑脚_抽點等相干附加成本都轉嫁到用戶身上，失去了做外賣的意義。其實，堂食生意好的商家只要肯在外賣菜單上做一點點轉變，是很容易賺到錢的。

首先，外賣是堂食很好的彌補收入。外賣的點單高峰期有幾個，比如極冷極熱下雨刮風的極端氣象，中午的商務午餐是和堂食相錯開的。外賣這種送餐情勢填補了堂食這部分短板。

其次，對于實體門店來講，做外賣的邊際成本很低。餐廳的房租和人工成本都已根本固定，所需的只是食材的消費和一部分員工的精神即可，并不須要額外的大額投入，反而充足應用了店內(nèi)的人力、物力資源，進行了二次開發(fā)。

外賣作為新興的餐飲市場潛力很大，增速很快。傳統(tǒng)的經(jīng)營者不能獨善其身，謝絕外賣，只能順應外賣市場的規(guī)律，學習新的玩法，順勢而為才是上策。