論行業企業接班人的重要性，看完下面的介紹你就會明白：回顧整個 9 月，有兩位大企業創始人的新聞可以說是引人注目的了：一位是宣布要提前光榮退休、退居二線的馬云，一位是身陷丑聞、遲遲沒有被公開洗刷“罪名”的劉強東。作為平時大家常剁手的兩大平臺背后的創始人，同樣出現在大眾視線里，卻是完全不同的境遇，對于企業的影響也是完全不同的。

作為馬云，他早在“十年前”就已經通過系統性的規劃解決了企業傳承發展的問題。而反觀京東，在美檢方“遙遙無期”地決定是否提起訴訟之前，性丑聞的事實真相仍然停留在坊間的推測，而這期間京東市值已蒸發 478 億。假如終事情往壞的方向發展，危難中的京東似乎并沒有想好誰來充當這個頂梁柱。

日本經濟新聞調查了 160 多家企業創始人在退休前重視的問題，63% 的***選擇關注接班人的狀況。馬云在宣布退休的公開信中也說到：“我們相信只有建立一套制度，形成一套能夠培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題?！笨梢哉f，接班這件很多***都沒有考慮的事情，實際已經被暗暗地放在了很重要、并且需要長期考量的位置上。

據統計，國內上市企業的 CEO 平均上任年齡是 46 歲，而現任 CEO 的平均年齡是 51 歲。也就是說，近 5 年，中國企業將要迎來新一代“接班人”的時代。在激烈的商業競爭中，***們也許還只停留在“搶奪人才來更好經營”的層面上，但誰能保證企業不會出現意外、不會有某個重要領導崗位突然空缺？此時若不想企業陷入混亂，你也許也應該提早思考思考“接班”的問題。

“為使企業永保年輕和健康，栽培年輕人是必要的。”日本大券商野村證券的這一信條，相信***都會認同，但大多只會考量到“為了幫助企業更好經營”的層面。而實際上，很多日本企業秉承這一理念的原因，是因為企業的接班人往往就是在這些“被栽培的年輕人”中篩選出來的。

百事的領導力項目組認為，領導力的 70% 來源于在崗實踐。這樣從內部層層選拔培養出來的人才，不僅對企業的制度和管理有更多的認識和見解，企業對他的了解也更充分。此外，通過腳踏實地、一步步成長起來的***，往往有著更全面的認知，和更強的能力。因此，這種選拔接班人的方式被很多日本企業使用，并且從基礎員工開始，就設立層層的篩選和評判機制，來“發現”那些有潛力和有意愿的候選人。

比如日本美孚石油，會特別制作“預測未來發展”的表格，來了解員工升遷的發展程度，作為未來挖掘培養***的參考。每一個層級員工的表格都由上一級***來評估，具體包括可能晉升的職務、近幾年的發展、訓練計劃等等內容。并且通過審核會議，對全公司課長級別以上的員工一一進行培訓和發展計劃的評價，防止出現徇私或者偏見的情況。

通過把對員工的考核和培訓計劃融入到日常工作中，能力和有管理潛力的員工都可以在日常行為的表現中就被發掘出來，進行針對性的培養。雖然這樣做加大了日常工作的復雜性，但對于人員較多的企業來說，把發掘和培養這樣的大工程拆分到每年、每個部門和每位員工身上，反而能夠更有條不紊地選拔和培養。

把培養接班人這樣的重要決策，細分并增加到日常工作中去，就可以不緊不慢、更有條理進行。根據管理的需要，也可以提前讓候選者開始輪崗，積累不同的工作經驗。而不至于在后的緊要關頭亂了陣腳。這樣“放長線”的策略，應當是值得借鑒的。

管理界的標榜企業之一華為，則走了一條在全球都難得一見的道路：輪值制度。這與華為的股權結構和企業文化有非常緊密的聯系。

2004 年，華為仍沒有中樞機構，顧問公司提出建立 EMT(經營管理團隊)來構建公司組織結構。當時任正非不愿做主席，華為初的輪值開始了：8 位領導輪值擔任 EMT 主席。直到2011年，這一輪值的“傳統”應用到了 CEO 身上，但仍由董事會決策。今年，華為的輪值制度放到了更大的權限上面——董事長也進行輪值。

此前實行輪值 CEO 時，任職的 CEO 只是華為的行政長官，更多著眼于戰略部分和制度建設，只是策略的主持執行者，而決策部分仍由董事會高層決斷。但今年，華為執行了輪值董事長制度。當職的董事長將作為華為***，掌管公司的管理、決策，參與日常的經營管理，同時還會領導董事會的工作。

短期來看，輪值制度具有它的優勢：日常事務、公司管理等等工作，都能夠鍛煉當職高層的能力，也是通過這些工作來考察高層能力的渠道，以此來了解誰適合做這個位置。同時，這也是華為“群眾團結”的體現。任正非曾說：“如果不能民主地善待團體，發揮各路英雄的作用，我將一事無成?！币惨虼?，華為有了內部的“集體股權”，也許也因此有了輪值的傳統。

當然這一制度只能是短期的策略。長遠來看，有任期的***難以實行重大的戰略決策，因為這些決策往往需要長時間的試行才能達成效果，或者暴露問題。而下一任輪值者也可能有自己的作風，很難保證上一任的策略能夠繼續執行。

不過，如果說此前的輪值 CEO 是華為目前階段的被迫選擇，那么今年輪值董事長的進一步放權，就可以理解為是任正非選拔下一任接任者的舉措了。未來，也許華為會通過輪值制度，找到適合它的***。

百事采取的是設計一項“精英領導力培養項目”和繼任規劃，通過一個全面的領導力行動學習項目計劃，來發現和培養那些有前途的人。而培訓可能不止是企業內部、或者局限于員工，也不限于日常工作，單就把領導力放到一個很高的層次上。

50 多年來，這個項目從肯道爾開始，歷經卡洛維、恩里科、雷蒙德，到今天的盧英德，已經發展完善并且完成了它的使命：3 位百事的 CEO 都由繼任規劃選拔塑造而來。到剛剛卸任的百事 CEO 盧英德這一階段，這個項目的形式變成了脫產培訓。15 位來自不同部門的學員將會在一個跨部門的模擬環境中操練，解決現實中的業務問題。盧英德和人力資源部門合作，再針對每個人商討長期的發展計劃和目標。

“所以，當我從上任之初開始考慮繼任規劃的時候，就一直在想百事要成為什么樣的公司，應該擁有什么樣的高管團隊。這是我常常在思考的?！?也因此，百事的接任者將要通過6年的歷練，從經過這一選拔的 3 位競爭者中取得終勝利。

危難時刻要“量坑找蘿卜”

一般而言，大企業中會備有一份候選 CEO 的名單，以防企業遇到緊急的特殊情況。但管理咨詢大師拉姆·查蘭提出了一個觀點：在真正遇到危難關頭時，企業應當只考慮目前的現況和未來發展的需要，理清所需***應該具備的性格，拋棄這份備選名單，找到適合的那個人。即使這個人甚至不是企業內部的員工，但只要他是“匹配坑的那根蘿卜”，就要毫不猶豫地任用他。

在這一方面，拉姆以上世紀八九十年代的IBM為例。當時，IBM 陷入了危機，巨額債務將使它步入倒閉邊緣。IBM 的兩位董事會成員花了一個月時間，通過遍訪專家和客戶了解企業外的情況，終認為公司問題出在商業模式方面。因此，雖然整個行業都在推斷，他們將按照“傳統”選擇一位技術大佬繼任 CEO，IBM 已明白自己的麻煩并不是技術問題。此時企業需要的是一位具備商業頭腦、并且有能力讓 IBM 這樣一個龐然大物能夠有條不紊地運營的人。

他們終選擇了當時在煙草公司的郭士納。事實證明，郭士納轉危為機拯救了 IBM。郭士納上任幾周內，就理清了 IBM 的業務線，并找到了開源節流的要點：商業模式和產品模式無需改動，而需要策略的轉型，以及定價的改正。短短一年時間，IBM 就從年虧損 80 億扳到了年盈利 30 億，在輕松還債之后，甚至股價還翻了一番。IBM 終重新回到美國、乃至世界的業界梯隊中來。

計劃一定是要有的，它保證企業在正常運作中能夠平穩進行。但在危機關頭時，也要放下執念，必須要選擇有背景、有能力，并且能夠拯救危機的***，來幫助企業擺脫困境。這時，從公司外引進人才也是必須的。福特汽車的艾倫·穆拉利、波音公司的麥克納尼，甚至喬布斯重回蘋果，都是這樣的。

諾埃爾·M·蒂奇在他的《高管繼任》一文中說到，CEO 繼任有三個要點：接班人應該是通過一個充滿活力的繼任體系發展出來的，而這個體系應該適用于企業組織中的所有人；而沒有正式繼任規劃的企業急需構建起來這個體系，才能除去主觀臆斷的決策帶來的負面影響；當然，計劃趕不上變化，謹防繼任體系變成過場，而要和每年的新變化結合。

不論如何，確定組織的接班人都是一場賭博。在終安穩度過之前，誰也不知道這個接班人到底能不能挑起大梁。我們需要提前做好思考和準備的，如何根據企業自己的基調和風格，選好確定接班人的路子，并且盡早去落地執行。不要等到真正遇到危機的時候，才后悔沒有早點做決斷。