為了提高員工的工作熱情和門店業(yè)績，餐廳都會有一套規(guī)范的獎懲制度。好的獎懲制度有利于調(diào)動員工的干勁，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績的突破，但不夠人性化的機(jī)制的獎懲制度卻只會重挫員工工作的積極性。以下兩種不同的獎懲方式帶來的效果卻相差甚大，你的餐廳屬于哪種？快來看看，是否需要適當(dāng)?shù)母淖兞耍?/p>

案例一：

在其中一家連鎖，老總很不滿意，要求門店店長務(wù)必想辦法提高效率。門店店長抱怨自己既沒有考核權(quán)，又沒有獎懲權(quán)，員工不聽話，很難提高效率。老總認(rèn)為該門店店長說得有理，所以馬上安排人力資源部和店長一起研究考核和獎罰管理辦法。

首先，由人力資源部門協(xié)調(diào)店長制定了考核和獎罰制度;然后，人力資源部經(jīng)理代表老總和門店店長討價(jià)還價(jià)，定出了一個銷售業(yè)績目標(biāo);***后，對門店每月的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成狀況進(jìn)行月度考核，并根據(jù)獎懲標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎罰。達(dá)成目標(biāo)的店員獎勵200至500元，沒有達(dá)成目標(biāo)的店員罰200至500元。

一個月下來，只有少數(shù)店員達(dá)成目標(biāo)，拿到了獎金，多數(shù)店員被罰或者沒拿到獎金(在員工的觀念里，不獎就等于罰)。店長和店員感覺虧了，要求公司調(diào)低考核目標(biāo)，否則會挫傷大家工作積極性。在店長和店員的壓力下，公司調(diào)低了目標(biāo)。又一個月下來，考核結(jié)果出來了，多數(shù)店員達(dá)成目標(biāo)并拿到了獎金。店員感覺不錯，但公司老總心里不平衡，因此協(xié)調(diào)店長適當(dāng)調(diào)高了目標(biāo)。第三個月考核結(jié)果出來了，獎罰的店員大致各半，大家以為這是一個可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家連鎖就這樣重復(fù)著自以為“有效”的考評和獎罰管理。

案例二：

在另外一家連鎖，老總認(rèn)為，員工之所以沒有積極性，是因?yàn)楣芾碚呷狈ψ銐蚋呙鞯墓芾碇腔郏栽O(shè)計(jì)了一套十分人性化的獎懲機(jī)制，使得門店銷售業(yè)績得以持續(xù)提升。

這套機(jī)制是這樣設(shè)計(jì)和運(yùn)營的。首先，從銷售額、客單價(jià)和毛利額等指標(biāo)出發(fā)，制定月度評分、名次排序標(biāo)準(zhǔn)和辦法。其次，約定獎懲辦法，對***、第二和第三的店員分別給予1000元、500元和300元的獎勵，對排名靠后的兩名店員分別進(jìn)行20元象征性的罰款(對連續(xù)兩個月排名墊底的店員處以1000元的罰款，必要時(shí)還可以提請更換調(diào)店)。

有了這套機(jī)制的強(qiáng)激勵和硬約束，整個團(tuán)隊(duì)煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得相對簡單和高效。更重要的是，管理者和員工開始了自主學(xué)習(xí)、自主改善和自主提升的努力，遇到問題不抱怨，不回避，動腦筋想辦法改進(jìn)自己的工作......

結(jié)論

我們不難看出，以上兩家連鎖的不同做法將會收獲不同的管理結(jié)果。

前者的做法在導(dǎo)入初期可以看到一些效果，會激勵員工為了達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，得到獎金而努力，但從人性出發(fā)分析的話，我們不難得出結(jié)論，長期如此考評和獎罰下去的話，不僅對引導(dǎo)員工改善和促進(jìn)效益持續(xù)提升沒有什么益處，還會養(yǎng)成不思進(jìn)取和惰性的管理文化。因?yàn)楠剳凸芾碇贫纫詫T工的獎懲以精神激勵和思想教育為主，經(jīng)濟(jì)性獎懲為輔的原則，不著重對人進(jìn)行處理，而是對事糾正，以糾正、改進(jìn)、創(chuàng)新為主。前者的做法對人的處理偏重，無法實(shí)現(xiàn)真正的激勵目的。

后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地設(shè)計(jì)了一套變壓力為動力的人性化PK機(jī)制，主導(dǎo)的為精神激勵，經(jīng)濟(jì)性獎勵成為輔助，這種你追我趕的獎勵機(jī)制讓先進(jìn)的不敢懈怠，讓后進(jìn)的發(fā)憤圖強(qiáng)，而且還可以養(yǎng)成持續(xù)改善和良性競爭的管理文化。

可見，要讓獎罰管理真正發(fā)揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。