與餐飲老板的身份相比，霸蠻創始人張天一更喜歡稱自己為“賣牛肉粉的”。圍繞一碗牛肉粉，霸蠻既開餐飲店，也做外賣，還經營電商，如今“外賣+電商”已占總收入的八成。在張天一看來，傳統餐飲的**弊端是收入路徑單一，開100家店等于開一家店重復100次，線性增長速度慢且風險高。而構建起多元化的收入模式，才能讓餐企在激烈的市場搏殺中贏得主動。

好品牌要有“情緒”

霸蠻的前身是“以碩士畢業賣米粉”、“獲總理點贊”而聲名遠揚的伏牛堂。雖然創立僅四年，但伏牛堂米粉已然積累起不小的名氣，突然更名霸蠻，令很多人感到不解。

對此，張天一解釋稱，品牌發展大致有三個階段：***個階段賣產品，第二個階段賣情緒和感覺，第三個階段成為一種符號。好的品牌自身要足夠強大，能夠為產品賦能。就像滴滴是個場景，帶給人快的感覺。霸蠻也是個有情緒、有感覺的詞，而伏牛堂是沒有的。

在張天一看來，當年美國的崛起，帶動了漢堡、比薩等小麥邏輯的品類產生了**品牌。而中國在崛起過程中，也必然產生自己的飲食符號。亞洲飲食特點以大米為主，米粉作為大米邏輯之一，也有望跑出**品牌。

“霸蠻是個積極向上的詞匯，蘊含活力，一聽就感覺是個年輕人的品牌。霸蠻還與口味關聯，一看就是重口味、火辣，這與我們的產品是有關系的，肯定不會讓人和潮汕砂鍋粥等清湯寡水的餐廳聯系起來。霸蠻本身是湖南方言，意思是死磕不服輸，這種做事情就要做好的精神，也代表了我們的企業文化。此外，霸蠻這個詞的發音，和爸爸媽媽的發音邏輯一樣，在全世界的語言中都有，不存在發音障礙，有利于我們成為一個全球性的品牌。”

打破單一收入困局

從愛好出發的小店，到開出連鎖門店，再到推出外賣、電商，張天一一步步擴張自己的牛肉粉版圖，用戶范圍，也從幾家門店，到門店周邊三五公里，再到如今成百上千公里甚至更遠。盡管很多人都是通過霸蠻餐飲門店認識的這家企業，但實際上，在霸蠻的收入結構中，門店與外賣、電商的比例為2:8。霸蠻已經成為一家以外賣和電商驅動為主的企業。

作為跨界而來的外行人，張天一反而沒有那么多條條框框。“不需要去界定餐飲、零售，那些都是我們把牛肉粉賣給顧客的渠道。”張天一說，“我們不認為自己是個連鎖餐飲企業，也不應該是。我們是個賣牛肉粉的企業，我們會挖掘各種讓顧客吃上牛肉粉的方式。”

在張天一看來，增長工具單一帶來的收入結構單一，是中國餐飲行業發展的一大弊端。“增長就靠不停開店，而開100家店，就是把現在的一家店乘以100，這種線性增長在前期很難獲得資本青睞，所以過去資本大多是在PE階段才會介入。”此外，收入路徑單一也存在較大風險，例如前些年的高端餐飲，一旦市場變化，收入路徑出現問題，企業就沒有回旋余地。

新零售圍繞產品用戶

近兩年，新零售的概念甚囂塵上。在張天一看來，商業的核心要素就是四個：生產、渠道、產品、用戶，而新舊零售的差別就在于核心驅動要素的不同。

舊零售主要圍繞生產和渠道在打轉，要么做工廠、做中央廚房，都是在做生產能力;要么開連鎖店、打造電商，都是在做渠道，看哪個效率**。期間，有一批企業抓住機會迅速崛起。但是如今，產能趨向過剩，渠道效率趨同，再想通過生產和渠道作為核心競爭力已然很難。

新零售則主要圍繞產品和用戶發力。張天一認為，以產品定義市場，而不是通常理解的根據市場來定義產品，是近年來飲食行業一個重要邏輯。“喜茶出現之前，沒人想到中國新式茶飲有這么大市場。這也不是任何一個企業的調查問卷能夠調查出來的。”實際上，霸蠻一開始也是通過建立一些產品原則，如堅持牛棒骨熬湯、堅決不減辣等，篩選出一部分核心用戶，再通過他們帶動市場份額的擴大。“如果一開始按照傳統做法，做了調查問卷，進行了產品改良，我們一定會死得很慘。”張天一說，“因為一旦改良，原本認同這個產品的用戶不吃了，而米粉在北方本就是個小眾食品，北方人不會因為你改良就去吃，不吃的還是不吃。”

大概是基于這個邏輯，手握數千萬融資的張天一沒有急于大舉擴張門店，也沒有投資建設工廠或是中央廚房。霸蠻所有電商產品都是合作企業代工生產的，霸蠻自身負責研發和品控。“時代變了，上一代已經做了供應鏈的事情，我們現在只需要和**企業合作，把他們的工廠當成我們的部門去管理，整合社會資源，這才是我們要發展的能力。”