零售

從宏觀來看，新零售發展的背景就是線上流量紅利的見底。
 
京東的新獲客成本在 2014 年是 82 塊錢，到 2016 年是 148 塊錢，兩年時間將近翻倍。但與此同時，線下的邊際獲客成本近幾年還是維持一個比較持平的狀態（不考慮房租），而且用戶的忠誠度會更高。
 
所以線下零售渠道的價值在得到一個重估。
 
說完宏觀，從中觀層面我有三條主線，一個是縱向看，來說一說巨頭在新零售的布局情況；二是橫向看，兩大巨頭在多領域是如何全線競爭的，**再提煉一下它們思路上的差異。
新零售戰略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明顯加速；騰訊也成立了專門的智慧零售部門，并且把京東、永輝作為了兩大抓手。
 
從橫向來看，現有的格局，阿里和騰訊都是在多領域全線展開的。
 
***塊就是創新型的生鮮超市。其實生鮮這個領域受電商的沖擊還是比較小的，因為它的成本結構里物流成本占比高，所以在客單比較低的情況下，很難支撐這么高的成本，這就給線下的實體零售做生鮮的企業提供了一個生存契機。
 
永輝在這方面做得非常好，但同時又有一些新的業態出來。像盒馬鮮生，超級物種，步步高的鮮食演義，大潤發優鮮等等。總結下來這些業態可能是有幾個共同點：一個就是更注重線上，二是生鮮的比例非常高，而且是比較自由化的一個布局。
 
第二塊就是社區型的生鮮超市，代表業態包括永輝生活和京東今年入股的錢大媽。還有***近受一級市場資本關注比較多的生鮮傳奇，也是典型的社區型生鮮超市。
 
第三塊是雜貨店 B2B 領域，這也是一個萬億級的市場，像京東、阿里都提了“百萬小店”計劃。它的本質是利用 SaaS 系統和數據來給小店賦能，但也存在很多難點，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。
 
第四塊是體驗式的專業連鎖，這一塊蘇寧、京東、小米都已經入局了，還是以家電類企業為主，它們不以售賣商品為主要目的，而是通過增強用戶體驗，提升品牌認同感，引流至線上渠道。
 
第五塊就是炙手可熱的無人零售業態，像自助售貨機里的天使之橙，但無人值守便利店可能在技術上面或者政策上面還有一些尚未解決的問題。
 
至于無人值守貨架，本質是一個流量生意。這塊目前競爭也是相當的激烈，尤其是每日優鮮也已入局，基本上這些玩家都是有強大資本支撐的，但因為盈利模式還沒有打通，所以還是處在一個比較燒錢的階段。
 
**再說說阿里和騰訊在新零售上的布局思路。
 
阿里更多還是打核心，而且布局也更為深入，一方面進行零售資源的積累，另一方面在各種模式、各個業態都以自營形式進行嘗試，通過不斷試錯迭代來跑通方法論。采取“自營”的方式是因為阿里喜歡自己去掌控，它本身的零售資源、供應鏈資源也很豐富。
我建立了兩個坐標，一個是增量或存量，一個是自營或平臺。比如，盒馬是屬于一個自營的、增量的創新；而阿里零售+就是自營的、平臺式的打造；那銀泰就是自營的、存量的改造。
 
銀泰被阿里收購后，這個改造其實是比較難的，尤其是百貨領域有聯營的因素存在，所以進展也相對慢一點。那在平臺存量的改造方面，就是阿里的零售通，為小店賦能這樣的一個態勢。
 
而騰訊則是通過零售商強大的觸角，為自己的流量進行一個變現跟質量的提升。如果說，阿里是自己作為改造的主導，是一個中心化體系，適合自主意識弱的零售商。那騰訊就是零售商作為改造主導，是一個去中心化體系，更適合自主意識強的零售商。
 
那中觀層面講完，在微觀層面，我們做了兩個比較深入的案例研究。一個是盒馬，一個是超級物種。**也會談談阿里的一些其他探索項目。
 
先看盒馬。在門店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的，而且是以中高端的品類為主，同時增加餐飲區域，支持現購現做。
其實我們提煉了幾個關鍵詞：客群，用戶體驗，餐飲業務，生鮮占比，物流配送，還有它的定位。而所有的這些關鍵詞其實是互相有邏輯的，能整體形成一個商業的閉環。
 
比如說在零售端加入餐飲業務，作為比生鮮還高頻的一個消費，可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬***早其實是沒有用阿里的流量的，所以它必須通過線下的自由流量導給線上引流。
 
再比如說，它把門店作為前置倉，可以方便物流配送還能節省成本。據了解盒馬的成熟門店已經可以盈虧平衡，這個是非常重要的，因為打造這么強的用戶體驗成本必然是高昂的，所以必然找到一個比較合理的成本跟收益結構。
 
那從商業效果來看，盒馬通過線下強體驗、門店背書、支付引導等將線下流量引流到了線上，這就突破了傳統的坪效限制。
 
我們了解到其實盒馬的平效是在 3 萬元 / 平米，這是顯著高于傳統企業的。從上市公司年報各種途徑來看，傳統企業大概是在 1 萬元 / 平米左右。同時從租金來看，因為超市的租金是比較低的，所以把這么核心地段的門店作為前置倉，也能在保證時效的同時明顯壓縮成本。