零售

從宏觀來(lái)看，新零售發(fā)展的背景就是線上流量紅利的見(jiàn)底。
 
京東的新獲客成本在 2014 年是 82 塊錢(qián)，到 2016 年是 148 塊錢(qián)，兩年時(shí)間將近翻倍。但與此同時(shí)，線下的邊際獲客成本近幾年還是維持一個(gè)比較持平的狀態(tài)（不考慮房租），而且用戶的忠誠(chéng)度會(huì)更高。
 
所以線下零售渠道的價(jià)值在得到一個(gè)重估。
 
說(shuō)完宏觀，從中觀層面我有三條主線，一個(gè)是縱向看，來(lái)說(shuō)一說(shuō)巨頭在新零售的布局情況；二是橫向看，兩大巨頭在多領(lǐng)域是如何全線競(jìng)爭(zhēng)的，**再提煉一下它們思路上的差異。
新零售戰(zhàn)略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明顯加速；騰訊也成立了專門(mén)的智慧零售部門(mén)，并且把京東、永輝作為了兩大抓手。
 
從橫向來(lái)看，現(xiàn)有的格局，阿里和騰訊都是在多領(lǐng)域全線展開(kāi)的。
 
***塊就是創(chuàng)新型的生鮮超市。其實(shí)生鮮這個(gè)領(lǐng)域受電商的沖擊還是比較小的，因?yàn)樗某杀窘Y(jié)構(gòu)里物流成本占比高，所以在客單比較低的情況下，很難支撐這么高的成本，這就給線下的實(shí)體零售做生鮮的企業(yè)提供了一個(gè)生存契機(jī)。
 
永輝在這方面做得非常好，但同時(shí)又有一些新的業(yè)態(tài)出來(lái)。像盒馬鮮生，超級(jí)物種，步步高的鮮食演義，大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮等等。總結(jié)下來(lái)這些業(yè)態(tài)可能是有幾個(gè)共同點(diǎn)：一個(gè)就是更注重線上，二是生鮮的比例非常高，而且是比較自由化的一個(gè)布局。
 
第二塊就是社區(qū)型的生鮮超市，代表業(yè)態(tài)包括永輝生活和京東今年入股的錢(qián)大媽。還有***近受一級(jí)市場(chǎng)資本關(guān)注比較多的生鮮傳奇，也是典型的社區(qū)型生鮮超市。
 
第三塊是雜貨店 B2B 領(lǐng)域，這也是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，像京東、阿里都提了“百萬(wàn)小店”計(jì)劃。它的本質(zhì)是利用 SaaS 系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來(lái)給小店賦能，但也存在很多難點(diǎn)，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。
 
第四塊是體驗(yàn)式的專業(yè)連鎖，這一塊蘇寧、京東、小米都已經(jīng)入局了，還是以家電類企業(yè)為主，它們不以售賣(mài)商品為主要目的，而是通過(guò)增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，提升品牌認(rèn)同感，引流至線上渠道。
 
第五塊就是炙手可熱的無(wú)人零售業(yè)態(tài)，像自助售貨機(jī)里的天使之橙，但無(wú)人值守便利店可能在技術(shù)上面或者政策上面還有一些尚未解決的問(wèn)題。
 
至于無(wú)人值守貨架，本質(zhì)是一個(gè)流量生意。這塊目前競(jìng)爭(zhēng)也是相當(dāng)?shù)募ち遥绕涫敲咳諆?yōu)鮮也已入局，基本上這些玩家都是有強(qiáng)大資本支撐的，但因?yàn)橛Ｊ竭€沒(méi)有打通，所以還是處在一個(gè)比較燒錢(qián)的階段。
 
**再說(shuō)說(shuō)阿里和騰訊在新零售上的布局思路。
 
阿里更多還是打核心，而且布局也更為深入，一方面進(jìn)行零售資源的積累，另一方面在各種模式、各個(gè)業(yè)態(tài)都以自營(yíng)形式進(jìn)行嘗試，通過(guò)不斷試錯(cuò)迭代來(lái)跑通方法論。采取“自營(yíng)”的方式是因?yàn)榘⒗锵矚g自己去掌控，它本身的零售資源、供應(yīng)鏈資源也很豐富。
我建立了兩個(gè)坐標(biāo)，一個(gè)是增量或存量，一個(gè)是自營(yíng)或平臺(tái)。比如，盒馬是屬于一個(gè)自營(yíng)的、增量的創(chuàng)新；而阿里零售+就是自營(yíng)的、平臺(tái)式的打造；那銀泰就是自營(yíng)的、存量的改造。
 
銀泰被阿里收購(gòu)后，這個(gè)改造其實(shí)是比較難的，尤其是百貨領(lǐng)域有聯(lián)營(yíng)的因素存在，所以進(jìn)展也相對(duì)慢一點(diǎn)。那在平臺(tái)存量的改造方面，就是阿里的零售通，為小店賦能這樣的一個(gè)態(tài)勢(shì)。
 
而騰訊則是通過(guò)零售商強(qiáng)大的觸角，為自己的流量進(jìn)行一個(gè)變現(xiàn)跟質(zhì)量的提升。如果說(shuō)，阿里是自己作為改造的主導(dǎo)，是一個(gè)中心化體系，適合自主意識(shí)弱的零售商。那騰訊就是零售商作為改造主導(dǎo)，是一個(gè)去中心化體系，更適合自主意識(shí)強(qiáng)的零售商。
 
那中觀層面講完，在微觀層面，我們做了兩個(gè)比較深入的案例研究。一個(gè)是盒馬，一個(gè)是超級(jí)物種。**也會(huì)談?wù)劙⒗锏囊恍┢渌剿黜?xiàng)目。
 
先看盒馬。在門(mén)店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的，而且是以中高端的品類為主，同時(shí)增加餐飲區(qū)域，支持現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)做。
其實(shí)我們提煉了幾個(gè)關(guān)鍵詞：客群，用戶體驗(yàn)，餐飲業(yè)務(wù)，生鮮占比，物流配送，還有它的定位。而所有的這些關(guān)鍵詞其實(shí)是互相有邏輯的，能整體形成一個(gè)商業(yè)的閉環(huán)。
 
比如說(shuō)在零售端加入餐飲業(yè)務(wù)，作為比生鮮還高頻的一個(gè)消費(fèi)，可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬***早其實(shí)是沒(méi)有用阿里的流量的，所以它必須通過(guò)線下的自由流量導(dǎo)給線上引流。
 
再比如說(shuō)，它把門(mén)店作為前置倉(cāng)，可以方便物流配送還能節(jié)省成本。據(jù)了解盒馬的成熟門(mén)店已經(jīng)可以盈虧平衡，這個(gè)是非常重要的，因?yàn)榇蛟爝@么強(qiáng)的用戶體驗(yàn)成本必然是高昂的，所以必然找到一個(gè)比較合理的成本跟收益結(jié)構(gòu)。
 
那從商業(yè)效果來(lái)看，盒馬通過(guò)線下強(qiáng)體驗(yàn)、門(mén)店背書(shū)、支付引導(dǎo)等將線下流量引流到了線上，這就突破了傳統(tǒng)的坪效限制。
 
我們了解到其實(shí)盒馬的平效是在 3 萬(wàn)元 / 平米，這是顯著高于傳統(tǒng)企業(yè)的。從上市公司年報(bào)各種途徑來(lái)看，傳統(tǒng)企業(yè)大概是在 1 萬(wàn)元 / 平米左右。同時(shí)從租金來(lái)看，因?yàn)槌械淖饨鹗潜容^低的，所以把這么核心地段的門(mén)店作為前置倉(cāng)，也能在保證時(shí)效的同時(shí)明顯壓縮成本。