酒水投資雖說(shuō)有加盟、代理、經(jīng)銷三種方式，但細(xì)究起來(lái)，代理方式更受創(chuàng)業(yè)者認(rèn)可。一般來(lái)說(shuō)酒水廠商會(huì)將新研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品推出市場(chǎng)，會(huì)做很多推廣活動(dòng)，包括加盟扶持，但***底層的酒水代理商難免會(huì)遇到一些尷尬的窘境，亟需打破。

窘境一：被動(dòng)的營(yíng)銷模式

由于白酒營(yíng)銷的激烈競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)前一線之后的白酒代理一般都是賒銷式營(yíng)銷。商貿(mào)公司先花錢(qián)從廠家購(gòu)入產(chǎn)品，然后再把產(chǎn)品分?jǐn)傎d銷到各渠道客戶手里。也就是說(shuō)當(dāng)一個(gè)品牌還沒(méi)有做大做強(qiáng)之前，賒銷式營(yíng)銷是代理商繞不過(guò)去的檻。由于賒銷，代理商的主動(dòng)權(quán)完全被控制在渠道終端手里。再加上賒銷過(guò)程又是通過(guò)業(yè)務(wù)員來(lái)完成的，業(yè)務(wù)員也額外地掌握了部分資源，這給經(jīng)營(yíng)和管理帶來(lái)了各種難度和意想不到麻煩。

因?yàn)闋I(yíng)銷模式而產(chǎn)生的管理難、執(zhí)行難現(xiàn)象，普遍存在于各商貿(mào)公司。商貿(mào)公司一方面花費(fèi)用精力，把客戶高高在上的當(dāng)作上帝。另一方面又受制于業(yè)務(wù)員怨氣、牛氣、霸氣不得解脫。所以，商貿(mào)公司無(wú)論是面對(duì)一個(gè)刁難客戶，還是處理一個(gè)有嚴(yán)重錯(cuò)誤的員工時(shí)都是異常被動(dòng)。這種被動(dòng)只有管理者本人體會(huì)深刻，在公司光鮮的外表之下其他人很難理解。

窘境二：隨意的管理模式

商貿(mào)公司一般都是家族式管理，無(wú)論是獨(dú)資還是合資，特別是創(chuàng)業(yè)初期幾乎是全家總動(dòng)員，親戚都參與。即便是企業(yè)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人。老板還是不愿意把自已一手創(chuàng)立的企業(yè)放手于他人管理，經(jīng)理就高級(jí)辦事員。由于經(jīng)理人的弱勢(shì)，滋生了員工們的牛氣，企業(yè)管理一團(tuán)糟。公司肯定沒(méi)有效益，這時(shí)經(jīng)理自然成為替罪炮灰，老板絕不會(huì)認(rèn)識(shí)這個(gè)結(jié)果是自已一手造成的。

良性的企業(yè)管理應(yīng)該是“金字塔”，法人處在塔頂***高端。從塔底到塔頂分成若干級(jí)別，相鄰著的下級(jí)直接執(zhí)行上一級(jí)的指令，相隔較遠(yuǎn)的兩級(jí)不應(yīng)直接傳達(dá)指令。但是很多商貿(mào)公司不是這樣，由于老板作風(fēng)強(qiáng)勢(shì)，習(xí)慣繞開(kāi)經(jīng)理人直接對(duì)各級(jí)發(fā)號(hào)施令，這就弱化了中間管理層的影響力。使原本的“金字塔”變成了“啞鈴”，中間弱兩端強(qiáng)。這時(shí)，如果老板精力充沛、全力赴在經(jīng)營(yíng)上倒也無(wú)可非議。若老板既想甩手又不放權(quán)，這樣的企業(yè)一定是發(fā)展緩慢、效率低下，甚至還會(huì)走一步退二步。

窘境三：不穩(wěn)定的薪酬

故事一：政府官員張先生退居二線后，妹妹聘請(qǐng)他到自已的酒業(yè)公司做管理。張先生滿懷激情地走馬上任，不久她發(fā)出感慨：我工齡幾十年，還是國(guó)家干部，工資才2000多塊錢(qián)，而這的業(yè)務(wù)員一個(gè)月能拿五六千。于是，張先生大刀闊斧改革中有一項(xiàng)就是降薪……

故事二：退休教師老王被兒子請(qǐng)到自已啤酒公司當(dāng)會(huì)計(jì)。啤酒銷售的夏季高峰時(shí)，業(yè)務(wù)員的工資達(dá)到5000多，老王有著和張女士同樣的感慨。于是，從老王當(dāng)會(huì)計(jì)的那***起開(kāi)始拖欠工資了……

故事三：由父親出資年輕的小余成了老板，私下里小余常和經(jīng)理說(shuō)的就是：?jiǎn)T工的收入過(guò)高就是對(duì)我們制定任務(wù)的諷刺。于是，在小余公司里朝令夕改是家常便飯……

待遇的不穩(wěn)定造成員工沒(méi)有安全感，沒(méi)有歸屬感，隊(duì)伍不穩(wěn)定。很多新員工還沒(méi)有培養(yǎng)成熟就要辭職。再加上福利少，沒(méi)有“三險(xiǎn)”，員工們都是當(dāng)***和尚撞***鐘，得過(guò)且過(guò)。稍有不爽就走人，常常是不辭而別，帶走大量貨款，給市場(chǎng)留下很多難以處理的問(wèn)題。

另外，由于商貿(mào)公司有限的管控能力，很多員工還會(huì)想法設(shè)法鉆公司的漏洞，截留政策謀私利。事實(shí)上，能長(zhǎng)期留下的員工大都是業(yè)績(jī)平平，能力一般。

窘境四：低能的用人模式

大部分商貿(mào)公司的老板都是從小販做起，經(jīng)過(guò)個(gè)人一二十年的努力積累了原始資本。他們的每一分錢(qián)都來(lái)之不易，所以在選人、用人上較為保守，其特征之一就是一切為了節(jié)約成本，以***低的工資招聘***“***”的人才。

S公司成立三年員工8人，其中60、50、40和30歲以上各2人。這些人中2名家庭主婦，6名企業(yè)離退人員。他(她)們來(lái)公司主要是賺些額外零花錢(qián)。三年來(lái)，S公司不僅發(fā)展緩慢，也出現(xiàn)了很多問(wèn)題：財(cái)務(wù)一人操作漏洞百出，庫(kù)管幾經(jīng)交替累計(jì)數(shù)十萬(wàn)元貨物虧空，市場(chǎng)跑單嚴(yán)重，近20萬(wàn)元貨款找不到著落。由于薪酬單一，員工出工不出力，整個(gè)公司如一潭死水，沒(méi)有生機(jī)。

窘境五：操作的習(xí)慣性

故事一：胡經(jīng)理既是股東之一又管理著公司。面對(duì)消費(fèi)者胡經(jīng)理的銷售價(jià)格高低不一。尤其是關(guān)系戶，他常以低于導(dǎo)入價(jià)供應(yīng)。而胡經(jīng)理卻要求業(yè)務(wù)人員必須按導(dǎo)入價(jià)供應(yīng)渠道客戶。由于胡經(jīng)理在價(jià)格上隨心所俗，消費(fèi)者享受比渠道客戶還優(yōu)惠的價(jià)格時(shí)有發(fā)生。

故事二：B公司的商品價(jià)格從高到低分三種，零售價(jià)、基本導(dǎo)入價(jià)、二批價(jià)。一般渠道客戶享受基本導(dǎo)入價(jià)，片區(qū)代理商享受二批價(jià)。這二種價(jià)格都是由業(yè)務(wù)員單獨(dú)處理，中間幾乎沒(méi)有有效監(jiān)管。業(yè)務(wù)員手握兩種價(jià)格，自由操作，管理難度大，漏洞更大。B公司的業(yè)務(wù)員在銷售中“高賣(mài)低報(bào)”是家常便飯。

因管理者操作習(xí)慣，缺乏大局意識(shí)，在方案的制定或?qū)嵤┲袥](méi)有系統(tǒng)地考慮，總是想當(dāng)然隨意操作，不僅損害了商品形象，更給公司利益帶來(lái)了無(wú)法估量的損失。

窘境六：固有的思想定式

縱橫歐亞，雄霸商界500年的晉商，早在300年前就實(shí)行了兩權(quán)分離——所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)的掌柜實(shí)際上相當(dāng)于今天的職業(yè)經(jīng)理人，股東們集資入股，不參與商號(hào)的管理，而是由掌柜和伙計(jì)作為東家的受托人，實(shí)際掌控經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程和結(jié)果，對(duì)東家負(fù)責(zé)。商號(hào)中還有一個(gè)規(guī)矩，“三爺”即東家的姑爺、少爺、舅爺不準(zhǔn)進(jìn)入商號(hào)。因此，晉商許多百年老店之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青，就是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了“兩權(quán)分立”和規(guī)避了家族式管理。

現(xiàn)在大部分商貿(mào)公司還是充斥著家族人員，鮮有老板能象匯通天下的喬致庸那樣尊重閻維藩。老板希望經(jīng)理人既能做業(yè)務(wù)又能去送貨，既能運(yùn)籌帷幄又懇時(shí)刻為公司的利益“堵槍眼”。同時(shí)在薪水和人格上也不能體現(xiàn)與崗位應(yīng)有的待遇和尊重。聘任不信任，信任不重任，重任不尊重，正是由于這種固有的思想規(guī)律，注定商貿(mào)公司不可能招聘到***的人才為已所用。即便擁有了人才，也不可能激發(fā)他們的工作激情、發(fā)揮他們的智慧。

窘境七：艱難的資金運(yùn)轉(zhuǎn)

資金難是困擾下級(jí)代理商的難題之一，一遇到向廠方打款爭(zhēng)取政策的時(shí)候，下級(jí)代理商都是臨時(shí)想盡辦法借錢(qián)疇款，甚至?xí)幌酶呃J。當(dāng)大批貨回來(lái)時(shí)，又沒(méi)有用心營(yíng)銷，久而久之庫(kù)存量無(wú)限擴(kuò)容。天文數(shù)字般的應(yīng)收款，堆集如山的倉(cāng)庫(kù)，滯后的營(yíng)銷象三座大山一樣把下級(jí)代理商壓的喘不過(guò)氣來(lái)。綜合分析，造成下級(jí)代理商資金壓力的問(wèn)題有三點(diǎn)：

1、營(yíng)銷水平有限，缺少把商品變現(xiàn)的能力。很多下級(jí)代理商從廠方爭(zhēng)取來(lái)政策，并不愿意把政策轉(zhuǎn)變成營(yíng)銷，讓商品迅速變?yōu)楝F(xiàn)金。而是視政策為利潤(rùn)，把商品屯在倉(cāng)庫(kù)里慢慢地銷售，享受超高的毛利。

2、品牌影響力和市場(chǎng)掌握力差，沒(méi)有回收欠款能力，收款就是退貨，收款就是清理客戶。

3、企業(yè)生存與發(fā)展?fàn)顟B(tài)不良，不具備吸納社會(huì)投資的吸引力。

窘境八：缺憾的激勵(lì)機(jī)制

激發(fā)團(tuán)隊(duì)干勁***有效、***直接的辦法就是引入競(jìng)爭(zhēng)和制定激勵(lì)，確定目標(biāo)、制定獎(jiǎng)勵(lì)、分級(jí)考核，兌現(xiàn)承諾，這些道理既簡(jiǎn)單又行之有效。遺憾的是很多下級(jí)代理商以底薪加提成的單一方式管理員工的收入。