酒水投資雖說有加盟、代理、經銷三種方式，但細究起來，代理方式更受創業者認可。一般來說酒水廠商會將新研發出來的產品推出市場，會做很多推廣活動，包括加盟扶持，但***底層的酒水代理商難免會遇到一些尷尬的窘境，亟需打破。

窘境一：被動的營銷模式

由于白酒營銷的激烈競爭，當前一線之后的白酒代理一般都是賒銷式營銷。商貿公司先花錢從廠家購入產品，然后再把產品分攤賒銷到各渠道客戶手里。也就是說當一個品牌還沒有做大做強之前，賒銷式營銷是代理商繞不過去的檻。由于賒銷，代理商的主動權完全被控制在渠道終端手里。再加上賒銷過程又是通過業務員來完成的，業務員也額外地掌握了部分資源，這給經營和管理帶來了各種難度和意想不到麻煩。

因為營銷模式而產生的管理難、執行難現象，普遍存在于各商貿公司。商貿公司一方面花費用精力，把客戶高高在上的當作上帝。另一方面又受制于業務員怨氣、牛氣、霸氣不得解脫。所以，商貿公司無論是面對一個刁難客戶，還是處理一個有嚴重錯誤的員工時都是異常被動。這種被動只有管理者本人體會深刻，在公司光鮮的外表之下其他人很難理解。

窘境二：隨意的管理模式

商貿公司一般都是家族式管理，無論是獨資還是合資，特別是創業初期幾乎是全家總動員，親戚都參與。即便是企業聘請了職業經理人。老板還是不愿意把自已一手創立的企業放手于他人管理，經理就高級辦事員。由于經理人的弱勢，滋生了員工們的牛氣，企業管理一團糟。公司肯定沒有效益，這時經理自然成為替罪炮灰，老板絕不會認識這個結果是自已一手造成的。

良性的企業管理應該是“金字塔”，法人處在塔頂***高端。從塔底到塔頂分成若干級別，相鄰著的下級直接執行上一級的指令，相隔較遠的兩級不應直接傳達指令。但是很多商貿公司不是這樣，由于老板作風強勢，習慣繞開經理人直接對各級發號施令，這就弱化了中間管理層的影響力。使原本的“金字塔”變成了“啞鈴”，中間弱兩端強。這時，如果老板精力充沛、全力赴在經營上倒也無可非議。若老板既想甩手又不放權，這樣的企業一定是發展緩慢、效率低下，甚至還會走一步退二步。

窘境三：不穩定的薪酬

故事一：政府官員張先生退居二線后，妹妹聘請他到自已的酒業公司做管理。張先生滿懷激情地走馬上任，不久她發出感慨：我工齡幾十年，還是國家干部，工資才2000多塊錢，而這的業務員一個月能拿五六千。于是，張先生大刀闊斧改革中有一項就是降薪……

故事二：退休教師老王被兒子請到自已啤酒公司當會計。啤酒銷售的夏季高峰時，業務員的工資達到5000多，老王有著和張女士同樣的感慨。于是，從老王當會計的那***起開始拖欠工資了……

故事三：由父親出資年輕的小余成了老板，私下里小余常和經理說的就是：員工的收入過高就是對我們制定任務的諷刺。于是，在小余公司里朝令夕改是家常便飯……

待遇的不穩定造成員工沒有安全感，沒有歸屬感，隊伍不穩定。很多新員工還沒有培養成熟就要辭職。再加上福利少，沒有“三險”，員工們都是當***和尚撞***鐘，得過且過。稍有不爽就走人，常常是不辭而別，帶走大量貨款，給市場留下很多難以處理的問題。

另外，由于商貿公司有限的管控能力，很多員工還會想法設法鉆公司的漏洞，截留政策謀私利。事實上，能長期留下的員工大都是業績平平，能力一般。

窘境四：低能的用人模式

大部分商貿公司的老板都是從小販做起，經過個人一二十年的努力積累了原始資本。他們的每一分錢都來之不易，所以在選人、用人上較為保守，其特征之一就是一切為了節約成本，以***低的工資招聘***“***”的人才。

S公司成立三年員工8人，其中60、50、40和30歲以上各2人。這些人中2名家庭主婦，6名企業離退人員。他(她)們來公司主要是賺些額外零花錢。三年來，S公司不僅發展緩慢，也出現了很多問題：財務一人操作漏洞百出，庫管幾經交替累計數十萬元貨物虧空，市場跑單嚴重，近20萬元貨款找不到著落。由于薪酬單一，員工出工不出力，整個公司如一潭死水，沒有生機。

窘境五：操作的習慣性

故事一：胡經理既是股東之一又管理著公司。面對消費者胡經理的銷售價格高低不一。尤其是關系戶，他常以低于導入價供應。而胡經理卻要求業務人員必須按導入價供應渠道客戶。由于胡經理在價格上隨心所俗，消費者享受比渠道客戶還優惠的價格時有發生。

故事二：B公司的商品價格從高到低分三種，零售價、基本導入價、二批價。一般渠道客戶享受基本導入價，片區代理商享受二批價。這二種價格都是由業務員單獨處理，中間幾乎沒有有效監管。業務員手握兩種價格，自由操作，管理難度大，漏洞更大。B公司的業務員在銷售中“高賣低報”是家常便飯。

因管理者操作習慣，缺乏大局意識，在方案的制定或實施中沒有系統地考慮，總是想當然隨意操作，不僅損害了商品形象，更給公司利益帶來了無法估量的損失。

窘境六：固有的思想定式

縱橫歐亞，雄霸商界500年的晉商，早在300年前就實行了兩權分離——所有權、經營權。當時的掌柜實際上相當于今天的職業經理人，股東們集資入股，不參與商號的管理，而是由掌柜和伙計作為東家的受托人，實際掌控經濟活動的過程和結果，對東家負責。商號中還有一個規矩，“三爺”即東家的姑爺、少爺、舅爺不準進入商號。因此，晉商許多百年老店之所以能夠基業長青，就是因為實現了“兩權分立”和規避了家族式管理。

現在大部分商貿公司還是充斥著家族人員，鮮有老板能象匯通天下的喬致庸那樣尊重閻維藩。老板希望經理人既能做業務又能去送貨，既能運籌帷幄又懇時刻為公司的利益“堵槍眼”。同時在薪水和人格上也不能體現與崗位應有的待遇和尊重。聘任不信任，信任不重任，重任不尊重，正是由于這種固有的思想規律，注定商貿公司不可能招聘到***的人才為已所用。即便擁有了人才，也不可能激發他們的工作激情、發揮他們的智慧。

窘境七：艱難的資金運轉

資金難是困擾下級代理商的難題之一，一遇到向廠方打款爭取政策的時候，下級代理商都是臨時想盡辦法借錢疇款，甚至會不惜拿高利貸。當大批貨回來時，又沒有用心營銷，久而久之庫存量無限擴容。天文數字般的應收款，堆集如山的倉庫，滯后的營銷象三座大山一樣把下級代理商壓的喘不過氣來。綜合分析，造成下級代理商資金壓力的問題有三點：

1、營銷水平有限，缺少把商品變現的能力。很多下級代理商從廠方爭取來政策，并不愿意把政策轉變成營銷，讓商品迅速變為現金。而是視政策為利潤，把商品屯在倉庫里慢慢地銷售，享受超高的毛利。

2、品牌影響力和市場掌握力差，沒有回收欠款能力，收款就是退貨，收款就是清理客戶。

3、企業生存與發展狀態不良，不具備吸納社會投資的吸引力。

窘境八：缺憾的激勵機制

激發團隊干勁***有效、***直接的辦法就是引入競爭和制定激勵，確定目標、制定獎勵、分級考核，兌現承諾，這些道理既簡單又行之有效。遺憾的是很多下級代理商以底薪加提成的單一方式管理員工的收入。