做生意的秘訣到底是什么?早在2000多年前，司馬遷就總結了儒商始祖的經商理念：“ 子貢好廢舉，與時轉貨資”，真諦其實就是抓住時機。時機是商業世界重要也難把握的東西，稍縱即逝。早一步，可能費力不討好;晚一步，可能市場已飽和。所以現代人常說：選擇比努力更重要。今天，內參君就講述一個有關時機的餐飲故事：有一個成都的米線品牌，其產品過硬，店面數量不少，已做了18年之久，但品牌影響力卻一直不溫不火。為什么?老板反思痛悟：我次次與時機擦肩而過?？喔刹惋?8年沒火起來，老板痛悟：有一種悲催叫太超前,僅有1家店時就開建中央廚房，浪費

    這家米線品牌叫沈小福，其能夠持續18年之久，創始人沈洲說，源于企業重視產品品質打造和堅持。而對于18年來沒做出品牌力，同樣也是輸在了“死磕”產品上。2002年，沈小福僅有一家店時，就開始建中央廚房。2006年，發展到6家直營店時，就開始建生產工廠，實際規?？梢詽M足50家店面的產品生產、配送。沈洲說，當時建工廠的目的就是為了實現產品標準化，把廚師干掉。因為在他的意識里，餐飲連鎖發展的過程中，廚師是會制約企業發展的。雖然當時有不少外包的中央廚房或者工廠，但沈洲執意自己建廠，因為他感覺自己的米線工藝相對復雜，自己的制作方式比一般的工廠甚至多一兩個步驟。只有按照自己的生產標準建廠，才能完成自己心目中的標準化。沈洲要求：經工廠處理的東西，到了店面再加工即使做得再差，也能保證還原80%標準的味道。甚至在此期間，沈洲還嘗試了小店純外賣模式。當時的沈小福神仙樹店面，只有十幾平方，店門口只能擺兩張桌子。但消費者點餐只能依靠電話，高峰期也就每天的中午11點到下午2點，以及下午5點到7點。嘗試了一段時間之后，沈洲發現這種模式并不能產生長久的盈利。一是當時環境下，沒有像現在的新美大、餓了么等這么多外賣平臺;二是當時完全是自養配送人員，人力成本太高;再加上小店經營，店面內部不能使用液化氣、產生明火，生產出來的米線品質也受影響。

  在市場環境、人力成本和產品質量，三方都不利的情況下，外賣店試水宣告失敗。管理團隊太“超配”，錯位,在店面擴張過程中，沈洲還嘗試過現代管理方式。2005-2007年間，沈小福只有5家直營店面。沈洲為了打造現代化的管理團隊，專門從外面聘請了多名西式快餐管理人員，引進了西式快餐的管理系統，甚至招了30多個儲備干部，可是當時只有5家店啊?？喔刹惋?8年沒火起來，老板痛悟：有一種悲催叫太超前,不久，沈洲發現，這一舉措確實可以提高店面的標準化管理，但人員成本太高。在打造管理團隊的兩年時間內，沈洲依舊套用了建立中央工廠的思路——準備好了再出發。于是雖然儲備了人才，卻沒有新開一家店面。這一思路導致有儲備，沒實踐。苦干餐飲18年沒火起來，老板痛悟：有一種悲催叫太超前,今年6月份剛升級過的沈小福米線店門頭,苦干餐飲18年沒火起來，老板痛悟：有一種悲催叫太超前,市場上大部分店都是這種未升級的樣子,沈洲說，其實在2013、2014年是停了兩年的。他想對門店形象進行升級，還聘請了專業公司，對沈小福的設計格調、品牌定位進行整改。“當時光空間設計就出了3、4套方案?！钡@次升級卻沒有落地成功，歸根結底，因為當時沈小福的直營店只有7家，而全國的加盟店已經上百家，加盟商不想為了品牌升級損耗自己的利益，考慮到加盟商的投資回報收益，升級也就擱置了。在交流的過程中，沈洲自己也總結：企業品牌力沒有發展起來，是因為當大家都在品牌、管理、系統上發力的時候，自己還在做產品。甚至在幾次改革的當口，沈小福閉門升級改造，沒有將“理論”與“實踐”完美結合。大浪淘沙，適者生存。有時候商機就在那里，你只有及時洞察，不早一步，也不晚一步，方能勇立潮頭。