新辣道作為一種創新式的火鍋種類，它既滿足了人們對火鍋的熱愛，又滿足了對魚的喜愛。然而存在“三化”：差異化、簡單化、標準化。這三化擊中了新辣道魚火鍋的要害，新辣道魚火鍋就活在這三化里，差異化構建競爭壁壘。

從新辣道公司成立的時候起，包括現在，任何一個開發產品的人拿到我眼里的時候都會問，差異化在哪里？這瓶礦泉水，在每一個小賣店都可以買到，所以就很難開一個餐廳說我只賣礦泉水，因為它沒有差異化。消費者不會為這樣沒有差異化的產品付額外的溢價，同時一定會在一個碩大的紅海市場去競爭。第二個問題就來了，如果足夠復雜的差異化，或者一般的情況下差異化都是有個性的，往往不簡單。牛的餐廳，應該只賣礦泉水賣的特別好，比如可口可樂。所以說，差異化不太難，難的是簡單化，又差異又簡單，這就不太好找了。只有簡單化的情況下，才能有機會標準化，我指的是做大的情況下。

關鍵問題，大到一個品牌，小到一個產品，重要的問題是在創立之初，一定要想辦法做個既簡單又差異的東西，同時盡快能夠標準化。

1.什么才叫差異化

差異化是不是會永遠有？也很難?；蛘哒f我們都希望能構建自己品牌的壁壘，產品的壁壘，什么叫門檻，什么叫壁壘，門檻一定是你過很好過，別人過不去。你也過不去，別人也過不去，就叫一堵墻了。

你也很容易過，別人也很容易過，這也不叫門檻，你得好好想在標準化的過程中，怎么樣把差異化和簡單化的核心戰略想辦法變成一個你企業的門檻。你會發現，這個世界上百年流傳的，無一例外的在堅持這三化。

2.如何解構差異化

我想說的是，一個企業在做任何思考的時候，重要的問題是先想清楚這幾化有沒有，針對你有的方式界定你的戰略，構筑競爭壁壘，設個門檻，這個門檻怎么去構筑，都是基于你早期作為一個基因的時候，圍繞這三化進行構筑，只不過它是螺旋上升罷了，一開始一個企業一個店，一個店沒有什么壁壘，就是讓廚師別跑。到了一百個店，到了五百個店，壁壘就是供應鏈，不同階段有不同的壁壘。但是，所有的壁壘一定是圍繞著？ 核心差異化的戰略，核心的企業的品牌的策略去構筑的，而不是瞞天過海。

3.單品牌與多品牌如何運作

餐飲，到底單品牌對，還是多品牌對，我覺得沒有對錯，適合就好，每個企業經營不一樣。但這里面大致有個邏輯，我的看法，多品牌不能成為灌木叢，說我有10個牌子，每個苗都那么小，我覺得我們要培養榕樹林，這種模式是OK的。

第二，在多品牌上是要有邏輯的。多品牌是不是什么都做？不對。王品是多品牌企業，它就有它的邏輯，它的邏輯是什么，高客單價，都是套餐解決，一定是有一個核心點做這個基礎邏輯。多品牌一定有邏輯，沒有商業邏輯，你的多品牌只不過就是拍腦袋。

4.新辣道魚火鍋是如何管理團隊的？

戰術層面，新辣道魚火鍋大致是文化，文化很重要。我去美國待了一段時間，美國的管理體系很值得我們管理者借鑒。，有信仰，或者一個企業有文化。如果有個信仰的東西，有個夢想，會讓管理成本極大的降低。第二，美國的法律法規確實很細，但是，他卻監管的很松。舉個例子，在美國的路上，基本上見不到監控開車違章的探頭，只有流量測速的探頭，不像我們這兒，探頭到處都是，還有警察藏在墻后面拿著探頭照。美國看不到探頭，全憑自覺，但是只要逮著，處罰力度重于闖紅燈，造成了這種威懾，你被逮著一次就慘了。

所以，制度很細，執法成本很低，但處罰的力度很大，這也是一個值得借鑒的點。還有比較好的一點，它的法雖然很細，但很人性化，都集中了公司企業文化想要的東西。比如，保護兒童，在美國，只要和兒童沾邊的事就是天大的事。在一個商場里如果說有一個小孩丟了，全部都得戒嚴，排查。

總之，所有的管理都是有成本的，好的企業是想盡辦法用成本的方式做出的效果，這個的效果沒有***的，只有企業里想要管，在哪個點上管是***的，你就想管你的員工齊步走一二三，喊三二一都打回去，你就想這個企業相對創新性一些，那你就別去管這些。我的意思，在管理團隊這個問題上，是實踐科學，每個企業家都有很多各自沉淀和思考，我們要聽，但得辯證的去聽，還是得獨立思考。管理者必須深度思考，多問一萬個為什么，別人為什么這么做，你為什么這么做，這個事想不清楚，往往就是人云亦云，說出來的都是套話。