在2005年這個時候是井噴式的發展期，當時吃冰淇淋在一線城市演變成了一種時尚，并且二線、三線城市也不斷落地，這個時候只有一定的組織結構，才能賦能于其他的部門協同發展。

這個時候餐飲環境發生了非常大的變化。做大了以后發現企業變官僚了，決定的環節也越來越多，決定成本越來越高。這個時候的哈根達斯因為機構大了，銷售額做到了三四十億人民幣，靈活性反而沒有以前那么強了，一個新產品以前可能一個月就能上，到后來要用三個月甚至更長時間。消費者的反饋以前一周內就可以聽到，后來變成了三個月甚至是通過一年以后的消費者調研才知道，這也是很多大企業的弊病。當時利潤下滑得非常厲害，當然和外部環境有很大的關系，但更多是失去了“昨天的能力”。

于是哈根達斯進行了產品和品牌傳播的年輕化嘗試。很多大型公司包括國際性的公司往往在這個時候就死掉了。像柯達等等一些國際巨頭喪失了自己的能力，錯失了消費升級的機遇。所以一定要花很多時間研究消費者，不僅是他的消費習慣，購買行為，還包括如何讓品牌去貼近消費者的生活軌跡。如果消費者不認可你的產品，是不可能成功的。那么哈根達斯在經歷了低迷之后是如何成功轉型的？

品牌方面，以前是請明星做代言，現在是和中國的本土年輕明星合作做了很多的植入。數字營銷也非常重要，以前傳統營銷的廣告沒有監測，有沒有效果不知道。現在更多的是在線上結合熱點做一些策劃，去年在新天地做了一個玫瑰花園，當時的傳播也到了千萬級，通過這樣的嘗試就把品牌從以前認識中的老的品牌或者是快要過時的品牌形象進行了扭轉，更加迎合今天的年輕人。

哈根達斯剛到中國來的時候，發現中國消費冰淇淋的場景非常小，季節性非常強，迫使你在做店的同時，把你的產品鋪到了每一個消費者能買到的地方。

當時我們是個把冰柜放到便利店，放到超市，放到影院，目前在中國有十幾萬個點， 這些讓哈根達斯從一個單一的門店品牌擁有了巨大的消費場景，給消費者提供了各種購買的便利。

現在到了冬天，哈根達斯的銷售，因為其他的品牌都下架了，只有哈根達斯還在賣。所以并不是說你的產品因為渠道的限制就說自己不能生存發展，只要是好的產品，只要有人在，有消費場景，就可以創造奇跡。