是中國(guó)本土的西式快餐連鎖企業(yè)，在全國(guó)擁有數(shù)千家連鎖店，華萊士餐廳經(jīng)營(yíng)的漢堡、炸雞、薯?xiàng)l等產(chǎn)品，美味與品質(zhì)兼具，時(shí)尚與文化***，深得廣大消費(fèi)者青睞。

從品類的選擇上，2000創(chuàng)立的華萊士，正好是在肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)一線城市10余年后，整個(gè)洋快餐市場(chǎng)已經(jīng)被兩大巨頭撕開，年輕一代的消費(fèi)者對(duì)此品類趨之若鶩，而恰恰三四線以下的城市暫時(shí)還不是麥、肯兩家的重點(diǎn)，于是在品類上，華萊士選擇了跟隨戰(zhàn)略，但在區(qū)域上卻選擇了完全不同的市場(chǎng)。

就像華總的分享中提到：戰(zhàn)略的選擇要隨著時(shí)空的變化而變化。奕宏也常常跟餐飲創(chuàng)業(yè)者分享，中國(guó)不是只有北上廣深四個(gè)一線城市，不同的城市有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

2時(shí)間節(jié)點(diǎn)

在時(shí)間的選擇上，在麥、肯進(jìn)入中國(guó)十年之后，華萊士選擇漢堡類洋快餐，這是“跟著干”，但在空間的選擇上，三四線區(qū)域的深度開發(fā)，與麥、肯完全形成差異化，這就是“對(duì)著干”。

麥、肯走的是先占據(jù)一線城市制高點(diǎn)路線，華萊士就采取從三四線城市出發(fā)，農(nóng)村包圍城市的方針。

3價(jià)格政策

價(jià)格政策上，一樣的漢堡，一半的價(jià)格；1元可樂、2元雞翅、3元漢堡的低價(jià)戰(zhàn)術(shù)；華萊士把短期的低價(jià)促銷戰(zhàn)術(shù)發(fā)展為平價(jià)戰(zhàn)略，讓市場(chǎng)和消費(fèi)者定價(jià)做法，找到了華萊士突破市場(chǎng)的爆發(fā)點(diǎn)。

在2000年的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，選在福州這個(gè)二線城市，用低價(jià)撕開市場(chǎng)，即是面對(duì)德克士強(qiáng)勁入侵不得已的策略，也恰恰是暗合了快餐業(yè)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)：平價(jià)是王道。這樣的價(jià)格政策也是和當(dāng)時(shí)被稱之為***享受的洋快餐的“對(duì)著干。”

4商業(yè)模式

商業(yè)模式上，麥、肯作為國(guó)際快餐連鎖巨頭，有著強(qiáng)大的品牌力和系統(tǒng)力，無論是在國(guó)內(nèi)選擇合作伙伴，還是加盟伙伴，都有著極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和苛刻的物質(zhì)條件。動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)的加盟費(fèi)，當(dāng)初能夠加盟他們的加盟商非富即貴。

華萊士鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工組成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，分派到各省市獨(dú)立開發(fā)市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)自主尋址開店、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，公司在統(tǒng)一門店裝修、品牌運(yùn)作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等方面給予全套支持。開發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)每個(gè)人對(duì)門店經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)度來分配比例，集體持股、交叉持股，終形成了華萊士的共贏文化。

正如創(chuàng)始人華懷慶所說：草根創(chuàng)業(yè)的華萊士，具有了榕樹的基因。華萊士就是這樣，幫助新員工成長(zhǎng)，扶持老員工創(chuàng)業(yè)，后讓每一位員工都成為‘榕樹林’中的一株，你中有我，我中有你。”

“平價(jià)漢堡”、“合作聯(lián)營(yíng)”、“產(chǎn)業(yè)整合”三者相結(jié)合，形成自己獨(dú)特的商業(yè)模式。

華萊士的對(duì)著干戰(zhàn)略，像極了中國(guó)共產(chǎn)黨的革命方針，農(nóng)村包圍城市，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，在內(nèi)部資源不占優(yōu)勢(shì)，品牌不占優(yōu)勢(shì)的情況下，經(jīng)過十多年的努力，不僅成就了自己，更成就了無數(shù)的餐飲創(chuàng)業(yè)者，造就了獨(dú)特的福州小餐飲連鎖之都。 引進(jìn)掌貝后的成果

1一機(jī)融合所有支付 賬單統(tǒng)計(jì)效率提升150%

掌貝為店鋪提供一體化的互聯(lián)網(wǎng)解決方案，掌貝智能POS正是其中的硬件載體。華萊士通過掌貝智能POS完美對(duì)接支付寶、微信支付、銀聯(lián)刷卡等多種支付方式，避免了收銀員在多個(gè)支付設(shè)備上的往返操作；華萊士店主還可以在掌貝云平臺(tái)查詢、統(tǒng)計(jì)、分析乃至導(dǎo)出所有支付記錄與支付圖表，大大提升了各個(gè)店主在賬單統(tǒng)計(jì)上的效率。

2一鍵完成店內(nèi)服務(wù) 大大提升顧客滿意度

華萊士將掌貝“智能小二”以桌牌、桌貼的形式放置在餐桌上，顧客坐下后拿出手機(jī)掃一掃，就能輕松進(jìn)入餐廳服務(wù)智能系統(tǒng)。通過智能小二，消費(fèi)者在手機(jī)上即可一鍵點(diǎn)餐、買單、呼叫服務(wù)員、獲取電子優(yōu)惠券、綁定電子會(huì)員、連接WiFi、在線評(píng)價(jià)、體驗(yàn)互動(dòng)小游戲等。此舉大大減少了顧客排隊(duì)、買單時(shí)間，贏得絕大部分顧客的好評(píng)。

3無成本營(yíng)銷 線上線下相互導(dǎo)流鎖定用戶

通過微信支付，華萊士將店內(nèi)客流無成本地轉(zhuǎn)化為線上粉絲，讓微信外賣大展拳腳。又通過掌貝設(shè)置優(yōu)惠券并派發(fā)，總計(jì)派發(fā)8754張，成功讓5760人次回到線下門店消費(fèi)，優(yōu)惠券的核銷率高達(dá)65.8%，實(shí)現(xiàn)線上線下的相互導(dǎo)流。

4實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)營(yíng) 數(shù)據(jù)指導(dǎo)門店運(yùn)營(yíng)方向

掌貝云平臺(tái)會(huì)記錄商戶與消費(fèi)者交互的所有行文記錄，幫助華萊士實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況和營(yíng)銷成效。比如通過掌貝云平臺(tái)可以看到，在7月12-7月18一周之內(nèi)，華萊士每日有500個(gè)新增用戶，其中7月15（周五）達(dá)到用戶數(shù)頂峰。優(yōu)惠券每日派發(fā)接近300張，為線下門店帶來150人次客流。通過掌握這些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，華萊士就可以更好地制定營(yíng)銷乃至經(jīng)營(yíng)策略。

得益于掌貝在智慧店鋪上的卓越成效，華萊士接下來將不斷加深與掌貝的合作，7月下旬四川地區(qū)就有18家華萊士門店繼續(xù)上線掌貝，在實(shí)踐中不斷推進(jìn)并深化智慧店鋪系統(tǒng)在連鎖餐飲中的應(yīng)用。