2周前很多媒體報道了海底撈轉向燒烤行業，可以燒烤外送，這一舉動引起很多人的關注，但是效果并不是很理想，上線幾天后就悄然下線了。實際上，海底撈還有許多嘗試，甚至其中的一些舉動讓人咋舌：  2010 年成立“hi送”,涉足火鍋外送業務；在 2012 年成立子品牌U鼎冒菜，后者于 2017 年 4 月 18 日在新三板掛牌；2015 年 9 月在深圳的羅湖友誼城門店開賣廣式早茶，同時還推出了單價 158 元的椰子雞火鍋；2017 年，海底撈斥資 3000 萬進軍自加熱小火鍋市場；2018 年 7 月，位于英國倫敦的海外店宣布售賣茶具、食品、服裝、烹飪用具以及帶有海底撈 Logo 的玩具與配置等零售商品；同樣在今年 7 月，海底撈在北京高碑店門店上線燒烤外賣，業務維持 10 天就“夭折”...混亂的顛覆中難免有曲折，下線是件再正常不過的小事為什么海底撈發展地這么好，還在不斷探索？原因顯而易見，這是因為單品的生命周期越來越短，只做一種品類的風險是非常大的，因此，海底撈想通過不同的領域去發展，這樣才能更好的去發展，成為領頭羊。

做了如此多的嘗試，我們不免好奇，包括消費者、同行在內的其他人怎么看，或者說，在他們眼里，海底撈到底是什么？

這件事消費者有發言權，在消費者眼中，海底撈不僅是好吃的火鍋，是大部分團建的指定用地，是朋友相聚談天說地的場所，還是在寒冷的深夜里、突發意外時收獲溫暖的地方:有客人在海底撈吃飯忘帶錢了，領班說沒關系下次補，還掏出 50 元給客人打車；有客人受傷，服務員也會拿出藥膏來，海底撈的服務是不可描述的，去過的都說好……有本書叫《海底撈：“地球人拒絕不了”的服務》，在這記錄了海底撈的所有。

消費者慕名的是服務，靠著“服務”俘獲粉絲的同時，也受到了同行的尊敬，是很多同行學習的榜樣，海底撈的服務是很多同行都望不可即的，這是無法復制的。

傳說，蜀海在申請 IPO

正是由于來自消費者、同行的好評，海底撈的領頭羊地位堅不可撼,這從海底撈今年5月遞交的招股書可見一斑  ：年營收額 106.37 億、凈賺 11.94 億、每天翻臺 5 次、320 家門店……每一個數字都是一個難以打破的記錄，在標志即將成功 IPO 的同時，也告訴大家：海底撈到了一個新階段，需要重新破繭成蝶。

集團化？海底撈的歸宿

在研究過正餐巨頭達登集團、快休閑餐標桿 Chipotle 之后，我們發現在美國，多品牌是個大趨勢。以快餐（包括快餐、快休閑餐、甜品、飲品）為例，按品牌來看，其行業集中度高于正餐。在集中度更高的情況下，快餐的龍頭公司想要做大，反而選擇多品牌、集團化運營，這是因為一個不可避免的問題：任何品類的休閑餐飲，其單品牌的市場占有率有明顯天花板，主要原因是消費頻率低，客單高，而如今的年輕消費者更關注體驗與個性化。

與此同時，餐飲行業有明顯的口味周期：往往爆品的基礎不夠扎實或市場不夠廣泛，不足以支撐集團長期的消費和規模，因此想要獲得持續的成功，企業就需要有多品牌的組合。

在消費者需求多樣化、分散化、多變化的今天，創造餐飲集團通過多業態、多品牌組合的方式，程度地滿足消費者對不同口味、不同就餐環境的需求，盡可能擴大目標客戶群體，提高對大環境的應變能力。

2017 年，優鼎優收購了上海淵古餐飲管理有限公司25%的股份，后者擁有 4 個小有名氣的云南菜品牌 ，同時，子品牌之間也可以通過協同作用降低成本、提高效率：  雖然創造餐飲集團的品牌眾多，但是各品牌日式餐飲采用的原材料大致相同，比如米飯、三文魚、金槍魚、海苔等，因此集團可以通過規模效應直接采購，既保證食材的安全和新鮮，也降低了采購成本，另外，多品牌運營還可以讓品牌之間共享資源，如中央廚房、管理經驗、行業專家等，也能夠讓集團在選址方面具有競爭優勢，有效地控制成本。

由上，我們可以看出，集團化有著***于單品類餐廳的優勢：供應鏈成本降低；開店選址更有談判優勢；抗風險能力強……因此，我們回歸文章開始的猜測：集團化，將是海底撈的歸宿。

現在餐飲行業競爭激烈，海底撈想要保住地位就要不斷的去嘗試，不斷的去發展，就要不斷的去嘗試，這么多年的發展也說明該品牌的發展是好的，無論是方向還是經營都是成熟的，接下來我們期待海底撈更好的蛻變吧，想要去創業的朋友們也可以開始加盟了。