是中國快餐連鎖的典范。但是，像任何一個成熟品牌一樣，面對市場劇烈的變動，都出現(xiàn)船大難調(diào)頭的難題。怎么破？

味千拉面選擇了多品牌化，以此打破了品牌瓶頸，實現(xiàn)了對不同消費群體的布局。《餐飲王道》對味千拉面的轉(zhuǎn)型總結(jié)為：多品牌，多品類，多層次，提升協(xié)同效益。潘慰希望用多品牌化的協(xié)同效應(yīng)，在新的消費人群和消費場景中不斷營造新鮮消費契機。味千拉面變身“味千系”

在很多人的印象中，味千拉面還是單一品牌。事實上，它已經(jīng)初步構(gòu)建了多品牌矩陣。

此前，味千已經(jīng)引進了和歌山、味牛、麻布十番。近，又新引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌等等。

這些品牌布局，并呈現(xiàn)金字塔狀，涵蓋高中低三檔。其中，高端品牌有和歌山；中高端品牌面屋武藏、喜歡多藏、UCC等；大眾品牌有i燒、味千拉面等。

這個布局，形成了多品牌，多層次，多品類。比如“味牛”，主打日式炭燒；“麻布十番”則是日式甜品品牌。

“我們圍繞著協(xié)同效應(yīng)來去做，以面為主。”潘慰對《餐飲王道》解釋稱，他們根據(jù)不同市場定位，以不同拉面品牌進入市場，加大市場占有率，提升整體協(xié)同效益。

這就形成了兩個優(yōu)化結(jié)果：

一是多品牌滿足需求多元化，突破了味千拉面的品牌瓶頸，實現(xiàn)了“變相擴張”；

二是多品類增加消費場景，從單純的午餐、晚餐，變?yōu)樯衔绮琛⑾挛绮琛⒁瓜榷鄠€就餐階段，提升了坪效和盈利能力。

在多品牌，多層次，多品類，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)之外，味千拉面也增加多種渠道跟消費者“互動”。

1、袋裝產(chǎn)品進入超市。

味千拉面有工業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢。現(xiàn)在，產(chǎn)品已經(jīng)從門店延伸到了大型連鎖超市。味千拉面的袋裝面已經(jīng)進入超市貨架。

2、請明星代言，增加時尚感

味千拉面聘請馮紹峰做形象代言人，以馮紹峰陽光、努力的形象，傳遞味千“用心做好每一碗面”的品牌精神。而馮紹峰也有大量的粉絲。

3、發(fā)力外賣

味千拉面和百度到家達成全國性戰(zhàn)略合作。雙方憑借各自優(yōu)勢，運用到家美食會專業(yè)的訂餐平臺和高規(guī)格的物流配送體系提供標準化的高品質(zhì)服務(wù)。

不過，這些舉動只是餐飲企業(yè)的“常規(guī)動作”。就連味千中國出資7000萬美元投資百度外賣，也只是財務(wù)性投資。

潘慰說，化解“三高一低”的影響，基本方向還是減小面店，提高坪效，提升翻臺率。另外，還要從產(chǎn)品的基因上來優(yōu)化商業(yè)模式。

我不看好自創(chuàng)品牌，不容易做的大但是，潘慰并不看好自創(chuàng)品牌，“不容易做的大”。

味千拉面的多品牌之路，都是引進成熟品牌。通過代理制，味千在短時間內(nèi)完成了多品牌布局。

當初，潘慰把味千拉面是從日本引進的品牌，是把日本的成熟品牌和技術(shù)都拿來了。

對于日本餐飲業(yè)，潘慰非常欣賞其完善的外賣發(fā)展模式和運營體系。“中國的外賣發(fā)展正在朝著那個方向前進”，

潘慰說道，日本的外賣包括成品外賣和半成品外賣，這些作為滿足消費者方便快捷需求的餐飲模式也必然是中國未來餐飲市場的重要要素之一。但是，從戰(zhàn)術(shù)上來說，這兩次的效果完全不同。

潘慰將味千拉面引入中國時，先建廠后開店，實現(xiàn)了以慢打快。這一次，應(yīng)對消費者多元化時，潘慰依然采用代理制，拒絕了自創(chuàng)品牌，卻實現(xiàn)了以快打慢。

“別人有成功經(jīng)驗，我們就不要自己去搞了，現(xiàn)在還有不少的人自己去開發(fā)，搞個咖啡，因為他們真的不懂做，他要懂的話，要走好多的彎路。”

潘慰說，很多自創(chuàng)品牌，相對成熟品牌，缺少做大的積累：沒有一套管理，沒有好的產(chǎn)品基因，沒有好的管理體系，沒有好的經(jīng)驗積累。

當初，她把日本的成功經(jīng)驗?zāi)玫街袊瑢崿F(xiàn)了以慢制快的發(fā)展。味千拉面憑借其***的拉面產(chǎn)品，以及系統(tǒng)化和標準化的經(jīng)營優(yōu)勢，快速成為餐飲業(yè)的。目前，味千拉面在全國已經(jīng)有近700家這也是潘慰推崇引進成熟品牌的重要原因，成熟品牌自帶一整套的系統(tǒng)體系，標準化的運作。