一個餐企，每周兩次請瑜伽老師到總部授課，總部 女員工每周要練5次瑜伽。僅僅是為了讓員工運動更健康？no，這背后其實隱藏著強大的組織力塑造邏輯。80多家直營店、日均翻臺達15次，每月新開店鋪2~3家……短短的3年，深圳米線品牌——云味館已經(jīng)發(fā)展成為華南區(qū)的品類冠軍，讓眾多業(yè)內(nèi)同行羨慕不已。其實，風光的背后，云味館和其他餐企一樣，也曾遇到組織無力的境況，但創(chuàng)始人遲煥濤，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新讓組織里的每一個員工都變成“英雄”，自發(fā)地發(fā)光發(fā)熱 ，才成就了現(xiàn)在的云味館。“成功的經(jīng)驗有四個維度：頂層設(shè)計、商業(yè)模式、選址、創(chuàng)新 。但是，強大的組織能力，則是云味館強勁實力的堅實‘基礎(chǔ)’。”遲煥濤這樣說。問題 1 ：遇到“混日子”的員工怎么辦？讓他讀書、跑步、練瑜伽，傳統(tǒng)的企業(yè)組織內(nèi)部，15-20%的員工始終處于奮斗狀態(tài)，25%屬于“混日子”，剩下的是那些合格員工，按時上下班、只做分內(nèi)事。云味館聯(lián)合創(chuàng)始人、首席文化官何煒認為，“混日子”的員工帶有負能量，會逐漸影響那些奮斗的員工，慢慢地奮斗的人越來越少，混日子的越來越多。企業(yè)也就日漸堪憂了。“現(xiàn)在99.99%的企業(yè)采用階層和精英管理模式，世界上大部分企業(yè)就是在精英管理下產(chǎn)生，但這同時也帶來了很多問題。”何煒說。精英管理模式下，組織內(nèi)由少數(shù)人（管理層）享有大部分資源、支配權(quán)和收益權(quán)。管理層以目標為導向，不以使命為導向。 比如上市公司要利潤，如果有連續(xù)三年只投入、不產(chǎn)出的需要，管理層就不敢輕易做決定。這個時候，精英管理就會限制企業(yè)發(fā)展。慢慢地，米線店從默默無聞到人盡皆知。到如今，它沖出了云南，在全國人民的餐桌上占有一席之地。傳統(tǒng)做法的米線市場前景廣闊隨著米線市場的崛起，快餐米線品牌開始崛起。他們憑借著出餐快、門店小等特點在全國大勢發(fā)展。這些品牌為了追求效率，在制作過程中，縮減出餐形式繁雜的過橋米線，只保留一部分或者全部砍掉，采用快速出餐的成品米線代替。這也造就了消費者對米粉的錯誤認知。在眾多米線品牌發(fā)展的同時，同質(zhì)化競爭問題隨之而來。米線品牌想從中脫穎而出，就得謀求差異化，拼環(huán)境以及服務，成功幾率卻很低。對于大部分米線創(chuàng)業(yè)者而言，與其擠入這個原本已經(jīng)非常擁擠的賽道廝殺，倒不如進入一個新的賽道——回歸傳統(tǒng)米線 。縱觀市面上的米線品牌，快餐類品牌很多，傳統(tǒng)類則是鳳毛麟角，做得成功的更是少之又少。其中，旗鼓村是一個非常典型的代表。

    30年來靠一碗米線成為云南***1988年，旗鼓村創(chuàng)立，它靠著一碗傳統(tǒng)的過橋米線，從一間小店發(fā)展到如今的35家連鎖門店，成為游客到云南的打卡必去之地 。它還成功走出了國門，將云南味道帶到了老撾及澳洲。在快餐化已經(jīng)成為主流的大背景下，堅守傳統(tǒng)的旗鼓村憑什么能構(gòu)建出云南米線的“王朝”？1.深耕產(chǎn)品，堅守品質(zhì) 湯、米線、片子，這是一碗傳統(tǒng)的過橋米線離不開的三要素，只有這三樣都做得非常出色，才能俘獲食客的味蕾。30年來，它  依靠現(xiàn)熬湯底、云南本土米線、云南特色食材這三點，還原了傳統(tǒng)米線味道。“對于老牌傳統(tǒng)小吃來說，味道是永恒的記憶，無論食材做出怎樣的改變和創(chuàng)新，我們不會改變原有的味道。”黃金說。為了得到地道的云南米線，旗鼓村的米線都由自有的加工廠生產(chǎn) ，在昆明，所有門店的米線，全部都是***配送一次。生產(chǎn)流程的把控非常嚴苛。黃金透露：“我們米線的原材料只有米和水，不添加任何其他成分，做出來的米粉是傳統(tǒng)米線本來的樣子。此外，旗鼓村對一碗米線的輔料也有著非常明確的要求，譬如豬肉肥瘦比例，鵪鶉蛋大小以及蔬菜多少等。“只要一個環(huán)節(jié)沒處理好，其觀感、味道必將受到損害。”黃金表示。旗鼓村能實現(xiàn)標準化得益于其扎實的后端建設(shè)。目前，旗鼓村在全國共有3個加工廠，總面積接近7000㎡ ，一個用來生產(chǎn)云南米線，一個加工食品，還有一個則加工核心醬料。這3個加工廠，完全可以滿足旗鼓村對于米線、醬料、食材的大規(guī)模供應需求。“哪怕是100家門店，我們的加工廠也完全可以供應到位。”黃金說。本著開一家活一家的原則，旗鼓村對于商的扶持力度非常大。