從地攤起家，發展到冰淇淋界的***品，企業大了開始失去“昨天的能力”，這一點很多企業都犯了！如何轉型？

只要是好的產品，只要有人在，有消費場景，就可以創造奇跡！

01從地攤起家到品牌傳承

跟現在很多餐飲食品品牌是從地攤上做起來的一樣，灣仔碼頭和哈根達斯——也都是從地攤起家的。馬特斯1921年移民到美國后開始是推著一個氣瓶車賣冰淇淋，他的理念是要做的冰淇淋，1961年正式命名為“哈根達斯”。1976年在紐約的布魯克林開了家店，1996年進入中國，今天哈根達斯在全球有幾千家門店。

中國是哈根達斯門店多的市場，除了美國以外，中國的銷售額占了全球的50%，利潤更是超過了50%。從2001年通用磨坊并購哈根達斯品牌以后，15年間的年復合增長率都是在20%以上，是一個盈利非常高的品牌。BCG三年前的調研報告顯示，哈根達斯的品牌利潤已經占到整個冰淇淋行業的70%，因為其他的冰淇淋都是一兩塊錢，而毛利率是非常高的。

大家的印象是只有店，其實的銷售渠道不是店，從門店開始，進入了禮品、零售、餐飲等等渠道，包括影院、高鐵、娛樂場所、五星級酒店，線上這幾年也發展得非常快，增速超過50%。整體來看三分之一的利潤是從門店來的，三分之二是從其他渠道來的。門店只是承擔消費者體驗，以及企業文化的傳承。

門店接近100家的時候，哈根達斯在中國的發展進入了第二個階段，這個時候跨國企業的制度弊病開始顯現，由于過于“中央集權”，很多溝通太正式，執行效率出現了問題。

2005年在深圳發生了一個重大的公關危機——所謂的“廁所門”的事件，品牌一度陷入生死存亡危境。其實根本沒有這回事兒，因為他的門店搬掉了，上面的倉庫沒搬，媒體把這個事情變成了一個國際性的事件。

渡過危機之后就到了第三個階段，哈根達斯開始有了一定規模效應。門店發展超過了200家，其它的渠道也在雙位數增長，零售渠道和餐飲渠道都有超過50%的增長，月餅增長得更快。

這個時候就更多發覺單條線的垂直管理是不行的，組織一定要跟得上，否則盈利模式是不可能跟上企業經營步伐的。

所以中國總部就決定更多地授權給利潤中心，成立了兩個事業部：店鋪事業部和零售餐飲及品牌事業部，因為店務和零售是兩種概念，讓他們協同發展，負責所有的利潤、創新、品牌，而且把需求和供應流程做得更加完善。