好朋友聯合創業，如何科學地分配股權？
有小伙伴像小編提問：“幾個能玩在一起的朋友合伙創業，如何分配股權，業務分工是這樣的：”假如 一個負責內容、一個營銷、一個技術，大家的資歷都差不多........” 好的，問題已經清楚了，那么，下面我們就著這個問題來分析好朋友之間如何來分配這個股權的問題。

一、創始人股權對公司的控制

 
（1）誰是老大？
創業始于n個人的m個主意，就剛前提問的情況來看“技術+內容+銷售”的組合，可見不是一個純技術或者純模式的公司，很有可能需要各方能力的相互配合。然而，無論是人在先還是主意在先，股權在人之間的分配基本是頭等重要和首先發生的少數幾件大事之一。
記得有一篇文章（創業的癌，怎么破 ？感興趣的可以去搜索看看）中寫到，團隊打架是創業失敗的前三大誘因之一。而團隊打架，很大程度上是由***初的股份分配埋下的惡果。
于是無數創業者就會咨詢一個問題：創始團隊如何分配股權。也有無數的投資人和律師朋友也從多個角度來闡述這些問題，雖然言之鑿鑿而理論基礎很強，但是卻稍微缺乏操作性。
回到前面的提問“技術+內容+銷售”的組合，核心問題還是分清楚誰是老大，不管老大擅長什么，總需要有人在Leadership和核心決策上拿**的主意，于是老大拿走***多的股份而**不能三等分；然后確定老二及老三，**按照一定的合適比例來劃分。但是提問中出現了一個問題是：“大家資歷都差不多”。 于是小編在這里說：
無論多好的朋友創業，實力如何，總有一個要出來做Leader 的，如果還糾結在這個問題，那么，個人覺得下面的創業股權分配就沒有意義了，無論從利益還是感情上出發，點都是不對的，那么面怎么會對呢？
然而什么是合適的比例？這個問題與其一事一議，不如給出個統計和標桿，看看別人怎么做的。創業的過程就是創造利益隨后分配利益，然后進入下一個循環。所以這次解決了，不一定下次能搞定。授人以魚不如授人以漁，還是讓數據和案例說話吧。而且令人興奮的是，之前從來沒有人想過用定量的方式來解剖這個敏感的問題——創始團隊的構成及股權劃分。
下圖是創始團隊人數的占比分布圖，83%的創業團隊小于等于三人，可見“3”在組建創始團隊的過程中是個黃金數字。同時，31%的創業只有一個創始人，這種情況比較極端：
 
（1）創始人在創業時就有非常靚麗的背景、資源和人脈，不太需要其他人的幫助；（2）創始人在創業時一窮二白，實在很難召喚到高級別的合作方。另外，創始人超過5人的占比已經降到8%，這也一定程度上說明，“眾人拾柴火焰高”也不全然是那么回事。而“表演者受過專業訓練，切勿輕易模仿”，比如：雷軍的小米就集齊了八顆龍珠召喚神龍。
創業者經常也被投資人或律師建議老大的股權要超過50%以保持**的話語權，89%的創業企業做到這一點。但是仍有5%的企業，老大的股權低于40%，這可能給公司未來的發展埋下隱患。比如：四個好朋友每人25%平分公司的股權進行創業，**打得一塌糊涂。人性是不能被考驗的，“昨天還叫人家小甜甜，今天就叫人家牛夫人。”
在老大確定股權比例之后，創始團隊剩下的合伙人開始分配股權。下圖用除老大之外的創始人股權比例的RSD 分布進行展示（此圖不包含只有兩個創始人的情況，因為除老大之外的創始人僅剩一人，因此股權比例的RSD為零，影響結論）。由圖可以發現，74%的創業企業，除老大外的創始人股權比例的RSD小于50%，也就是大家的分配較為平均，子曰“不患寡而患不均,不患貧而患不安”。
當然有人會說，這次的數據統計只是給出了簡單的統計結果，而沒有將股權比例分配情況與創業企業**的結果（如IPO或被收購）聯系在一起。
首先，未來的研究會長期觀察這些企業的走勢，看看企業的興衰與***初的股權比例劃分是否有關系；其次，這個樣本其實也存在幸存者偏差(Survivorship Bias)，因為統計的樣本來自于A/B/C輪企業，因此本身具有一定的參考價值；**，創業企業90%以上是失敗的，***終也很難以IPO或者被收購作為結果指標。
（2） 小故事 “藥引子”
出于負責任的態度在給大家舉例兩個小故事，如有戳中心痛處，記得在評論區，大罵小編我！
***個故事關于能同苦不能同甘
A、B、C三個好朋友， 在討論了好多次之后，決定說干就干， A牽頭，出錢多占大股，B稍年長有資源，股份比C稍多，C年輕有沖勁，占股稍少。 中間經歷了種種磨難， 各種不容易，A、B、C也相互扶持和信任。
終于迎來了公司飛速發展期，一下也有了很大的現金流和利潤，各種投資和各種資本上的暢想也撲面而來。 問題也隨之而來，B和C心里都有了自己的想法，‘憑什么我付出這么多資源，才比小毛孩多這么一點’，‘為什么XXX沒怎么干活，也和我差不多？’。 各種矛盾隨之爆發，經典的一個結局就是分家各起一攤。剩下的就是懷念了。
第二個故事關于股份平分的
A、B、C、D四個好哥們，或同事或同學，在相互的欣賞和多次的研討后，也決定不浪費自己的年輕，開公司好好燃燒下青春。哥幾個也沒有經驗， 就平方股份，平分利益。公司發展速度很快，態勢也很好。
問題就來了， 有的兄弟覺的差不多了，該歇歇了，就更多的開始關注生活，自身的進步也放緩。有的兄弟覺得事業剛起步，廣闊天地大有作為，自己也非常拼命努力。矛盾也隨之而來，有人希望坐享其成，有人希望更加拼命努力，互相指責和不理解在所難免，經典的結局也很可能是努力的人帶一幫兄弟出走，原來的公司一落千丈。
這兩個故事的共同點就是結局不應該是這樣，很大的原因是由于開始股份分配的問題， 很多問題在剛開始的時候就已經注定了會發生，結局也基本上注定。
（3）對癥下藥影響股權分配比例的主要因素包括：
A經驗和資歷的豐富度。設想：十年從業經驗、有過創業背景的A和在大公司工作了四年的B共同創業。
B對公司未來成長的貢獻。設想：一個偏渠道運營、技術門檻不高的互聯網公司，有商務推廣背景的A和有技術背景的B共同創業。
C獲取資源的能力。設想：與大量業內**人才交好、熟悉產業上下游各環節，容易獲得風投機構信任的A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的B共同創業。
D對產品/用戶/市場的精通和了解。設想：一個做互聯網消費級產品的公司，有在騰訊四年的負責核心產品運營經驗的A，和有在外包公司六年的項目管理經驗的B共同創業。
E熱情、專注、堅定的程度。設想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優化產品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的A，和想法不多、但容易被鼓動、執行力超強的B共同創業。
F人格魅力、領導力。設想：A和B共同創業，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續注入愿景和理想、即使在***艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
 

二、股權兌現怎么破？

 
股權劃分完了，必須要有相應的股權兌現約定 Vesting，否則股權的分配沒有意義。這是說，股權按照創始人在公司工作的年數/月數，逐步兌現給創始人。道理很簡單，創業公司是做出來的，做了：應該給的股權給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。
簡單地說，“一般的”股權結構是：
Ø創始人期限：每個創始人，包括你自己，都設定4年的股權兌現期，以及1年的***短服務期。
Ø業務主管股權（0.5-2.0%）：4年（或2年）的股權兌現期，根據情況確定***短服務期，以及股權兌現加速機制。
1.了解股權結構
談到股權期限，只有3件事要掌握：股權兌現期限，***短服務期和加速。舉個例子，比如說我有一個聯合創始人，我們各自擁有公司50%的股份。
我們要避免的問題就是我們兩個中有一個人要提前退出公司，同時也拿走公司一半的股份。如果如此，另一位創始人就會陷入困境，因為公司會沒有足夠的股權來組建新的團隊并激勵團隊成員。即便公司幸存，走掉了的創始人還僅擁有公司一半的股份也很不公平。
2.***短服務期&股權兌現
股權兌現就是我們解決這個問題的方法。每個擁有股權的人都應當經過兌現。
“兌現”就是指創始人并非立即得到各自的50%的股權，我們將在一段時間內——一般是4年內，逐步得到我們的股權。所以如果有人在企業創設6個月后退出，那個人會得到50%股權的1/8，即企業6.25%的股權。如果有人在企業創設3年后退出，那個人會得到50%股權的3/4，即企業37.5%的股權。
這樣做會產生一個問題——公司可能會有一群股東，其中每個股東都擁有很少的股份。這會使未來的法律工作困難重重，所以***短服務期制度應運而生。
一般來說，***短服務期就是指你可以（在一段時間內）不對雇員或合伙人做出股權承諾。你同公司協商出分配的股權份額和股權兌現期限，但如果在***短服務期內走人（如退出企業或被解雇），那么你就得不到任何股權。除此以外，***短服務期內的規定與一般的股權兌現期限一樣。
好了，寫到這里，我都感覺自己越寫越偏離 問題剛開始的提問了，但是，我覺得今天所寫的應該會幫助到許多的初期創業者。
**，小編還想多說一句：股權分配是分天下的制度設計。但是，大家只有先打下天下，分天下才有意義。
因此，創業企業的股權配置應該有利于團結大多數人，群策群力把事業做好做大。否則，如果創業企業的事業做不起來，創始股東手里抓著**的股票也只是一張廢紙，甚至是**的負債和義務。即使是好朋友也不例外！