“新零售”未來的四個演變
“新零售”核心就是線上與線下兩個界面的加速演進。我之前所講的“貨、場、人”的問題，實際上一個是后臺效率的問題，一個是前臺體驗的問題。前臺是面向我們的用戶，面向消費者的。而后臺主要是面向企業，改進企業管理與資源整合分配效率。
對于所有企業來講，“新零售”的轉化是一個要素的疊加。就像便利店前臺還是便利店，但是后臺已經發生了翻天覆地的變化。例如日本的7-11，其后臺的變化不可同日而語，如今的盈利水平也不可同日而語。
再比如京東的劉強東，他關注的也是后臺變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，后臺的物資供應鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節約，這就能在很大程度上轉化成利潤。
當然我們這里說的降低，并不是他后臺供應鏈質量與效率的降低，而是相反的，從各個方面提高后臺供應鏈的質量與效率，減少資金比率的投入，就能做到成本節約，實現產業盈利。
在“新零售”的時代環境之下，我們的核心邏輯是什么？我們能改變什么？我們不能改變什么？每一家公司在做了這個選擇題后都會收獲不同的成果。“新零售”要到哪里去？換句話說，就是如今的“新零售”狀態在未來會演變成一個什么樣的形勢？
首先就是業態的演進與升級。名創優品是今天討論的“新零售”企業的一個典型，它在日本對應的企業就是大創，也就是日本的百元店。
名創優品從某種意義上來講，就是在中國做了百元店的生意，因為我們的經濟也如之前的日本一樣，就要陷入一種低迷和緊縮的狀態，消費者也已經進入到一個特別厭倦的階段。中國關于百元店的這種業態是沒有的，名創優品就以一個全新的形式沖出了市場。
第二個是商業邏輯的變化。我們現在看到的日本消費市場其實是非常大的。例如，美國一九四幾年出現藥妝店，日本的藥妝店出現在一九六幾年，而藥妝店在我國才剛剛開始，日本的藥妝店在這幾十年的歷史中已經經歷了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清這樣的藥妝品牌。
它的背后代表了什么？它代表了藥房+生活雜貨+實體+部分的日用品，這種產品組合完全不符合超市產品的組合邏輯，這背后其實是商業邏輯在發生變化。
第三個是品牌的變化。這是我感受特別深的一個點，我做品牌研究這么多年來，一直在市場上強化做品牌的概念。但是今天我想說的是底層設計，底層設計在目前處在什么樣的位置呢？
可以說，它是基本件，是你企業發展必須要具備的一個元素。如果這一點做不到，就已經失去和別人競爭的能力，連入場券都拿不到。
所以，我們過去叫零售的集合店，未來也一定會慢慢過渡成SPA模式。無論是無印良品還是優衣庫，他們都是SPA的模式，也就是有品牌專業的零售商經營模式。“新零售”發展的未來也會從產生專賣店，開始慢慢向SPA模式過渡，這是一個很重要的零售跨越。
第四個就是更加注重體驗。作為一個品牌，作為一個“新零售”公司，無論你是什么樣外在的邏輯表達，在本質上來講還是服務顧客的，所以顧客體驗就變得尤為重要。
像目前日本的提案式銷售零售業，也就是今天我們常說的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如說沃爾瑪、家樂福，他們為什么會如今被電商淹沒，是因為他們的商業模式是貨物的堆積，讓顧客自己選擇需要的東西。
我們現在線下的零售業想要活下來，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服務。但也不是說，線下的零售業要為顧客從無到有，提供無限制的服務。
我覺得這是未來發展的一個核心業態，一種核心的商業模式。當然還有我們今天所面臨的網紅商業、主題商業等，都需要在未來去深度地探索與挖掘。
其實“新零售”的發展就是以顧客和用戶為核心的一次轉變。從根本上來講，生意的本質是為人服務，是做給人看的，能為顧客創造不同于傳統領域的價值點，這就是在“新零售”時代下，企業所面臨的發展機會。
包括我們所說的商業邏輯，同樣也是以顧客為核心而產生的，以及企業在“新零售”時代下關于“場”的升級也是以顧客為核心，從以前升級賣場到現在的升級買場，以顧客為核心的場地改變與以前是完全不一樣的。
但是有很多企業把大數據當成了“新零售”發展的核心，中國目前還沒有一個企業能把大數據做好的，包括阿里巴巴。因為我們所收集到的數據不完整，沒有一家公司能做出完整閉環的數據。
并且目前的大數據是用來追蹤、分析、和挖掘，但在“新零售”的環境下，做大數據的核心是做消費的預測和洞察，如果做不到這一點，所謂的大數據都是沒有用的。目前有太多掌握大數據的公司因此死亡。