放長假，許多人忙著出游，擁擠在人滿為患的各大景區，也堵在了無綿無盡的排隊、等候、煎熬之中。說到這兒，我想起一句話，中國人就是喜歡熱鬧，人越是多的地方，就越愛往里擠。旅游是這樣，吃飯甚至更勝一籌。

說到吃飯排隊，我印象深的是。記得有一次我從海底撈北京西單店吃完出來，已經是晚上十點半了，結果門口還坐著100多位饑腸轆轆的食客，一臉無辜的在苦苦等候。有人玩蝦片、有人弄手機，脖子伸的老長往里瞅著，僅僅只是為了吃一口火鍋。據說北京有一家海底撈分店，在情人節的時候，一張桌子全天翻臺18次，而且當時還不是24營業--這就是火熱的海底撈。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，起初就是麻辣燙的露天小攤子，90年代末在古城西安一炮而紅，從此一發不可收拾，海底撈火紅之風迅速席卷大江南北。

“人類已經無法阻止海底撈了”這是廣大顧客給海底撈的評價，甚至成為了這幾年普遍使用的流行語。有兩個小故事很有代表性，也成為口口相傳時常用的例子。

說有這么一對情侶去海底撈吃飯，香辣四溢、滿頭大汗。姑娘突然問了服務員一句“唉，你們這里有冰淇淋嗎？”來自農村的女服務員忽閃著純真的大眼睛，愣了一下。立即回復說，“姐，有！你等著。”十五分鐘后，服務員滿頭大汗的回來，送上了一支蛋卷冰淇淋。謝過之后，吃飯的姑娘繼續吃飯，服務員繼續服務。幾個星期之后，這位顧客又來到這家海底撈用餐，又一次滿頭大汗。她叫住了一個服務員說“給我來一份冰淇淋”……新來的服務員傻了，憨憨地回答“姐，對不起，我們店里從來就沒有冰淇淋！”原來，個服務員當時是騎著自行車，自己出錢跑到外面的冷飲店專門買回來的，也沒有告訴任何人，一切只是為了叫顧客高興。這件小事當場感動了許多人，也成了早期推動海底撈人氣的重要情節。

還有一件事是這幾年剛發生的。說有一個大夏天，不少人一起吃火鍋，快散席的時候，服務員送上了幾盤切好的西瓜。幾位顧客吃了不少，后有人說了一句“服務員，給我拿個塑料袋打包吧”。服務員說，湯湯水水實在不好帶，顧客仍然堅持要打包。服務員微笑著說，“哥，切開的西瓜打包會把您的包弄臟的，不行我給抱一個整西瓜吧。”就這樣，幾位酒足飯飽的顧客開開心心地抱著西瓜回家了。這個故事成了一個笑話，也造就了海底撈的口碑。

有人評價說，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至會覺得“不好意思”。甚至還有顧客點評說，“現在都是平等社會了，讓人很不習慣。”但他們不得不承認，海底撈的服務已經征服了絕大多數的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經歷和心情發布在網上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應就此顯現。

許多人在研究海底撈，分析它成功秘訣，海底撈甚至已經成了哈佛商學院的范例，還有人專門寫了書。1999年我開始接觸這個火鍋，基本每月一次，看著海底撈從一家默默無聞的小店到現在全國連鎖、好評如潮，我一直悄悄給自己的定位是海底撈***觀察員。從點了小料應該幾分鐘上桌，豆漿的溫度是否合適，代客泊車是不是規范……很多的細節都有長期的判斷標準。

從一個顧客的角度來看，從這十幾年就餐的體會來看，我覺得海底撈的成功不在于它的味道強于競爭對手多少，也不在于有多少令人感動的故事，甚至與廣大顧客的極盡贊美之詞沒有多大關系。海底撈成功的核心，在于經營者對基層員工的人文關懷和強烈的認同感。“把員工當作上帝”是海底撈的準則，經營者、管理者對員工無微不至的關心、以人為本的培養。換句話說，只有把員工弄高興了，顧客才會開心。

舉幾個例子，在北京各種飯店打工的服務員基本上都住在地下室里，而海底撈的員工都統一安排在飯店附近的居民小區里，能洗澡、能上網，甚至有專門聘用的阿姨幫助打掃衛生。海底撈的員工每年過年，都由公司統一報銷火車票，還有專門送給父母的過年慰問金。海底撈員工的薪酬水平屬于中等偏上，而且有完善的晉升機制，絕大多數管理人員包括店長、經理，甚至集團的高管都是從基層提拔上來的。為了幫助員工解決孩子的上學問題，海底撈出資千萬元建立了一所寄宿制學校，讓員工的孩子免費接受教育。海底撈還建立了專門用于員工醫療方面的基金，當員工生病住院以后，所花的醫療費用直接來自于這個醫療基金中。如此種種，員工對企業的忠誠度自然會很高，他們自然愿意在海底撈工作，奉獻美食和快樂。

海底撈自己的說法是，員工需要的是個人價值的體現和來自企業的人文關懷，這也就是他們成功秘訣。酣暢的顧客體驗，可能不是海底撈的味道如何香醇，難能可貴的也許是每次進門的時候，海底撈員工眉眼上翹，還是發自內心的那一句“哥，姐，您來了！”