前面所描述的一次性游戲是***常見的戰(zhàn)爭游戲類型；重復(fù)運行一個游戲，用同一些參與者來測試相同的不確定性，通常沒有太大意義。但是，為了進行組織調(diào)整，如果你希望使尚未體驗過首屈一指次游戲的員工通常，這是一組范圍更廣泛、將要執(zhí)行戰(zhàn)略決策的員工更好地成長，重復(fù)運行一種相同的游戲往往也大有裨益。大多數(shù)人通過玩游戲?qū)W到了更多東西，而且，如果他們有了共同的體驗，他們就更有可能接受變革。

　　當各種條件不斷變化時，重復(fù)運行游戲可能也會有所幫助。例如，如果競爭對手或技術(shù)發(fā)生了變化，重新運行一次戰(zhàn)略游戲可能正當其時。像價格談判之類的戰(zhàn)術(shù)游戲，可能每隔3～4個月就需要重復(fù)運行一次，參與者可以是同一組人，并對游戲稍作修改，以反映市場的變化。這樣，就可以幫助銷售人員改進自己對客戶需求、競爭性產(chǎn)品、監(jiān)管法規(guī)和其他因素變化的準確定位。

　　不過，為了實行一項預(yù)定的關(guān)鍵測試，你可能希望由同一組參與者重復(fù)而快速地運行一項游戲。例如，一家醫(yī)療保險公司的談判團隊正開始與其主要的供應(yīng)商合作伙伴 進行一次重新談判，并感到自己沒有太多回旋余地。為了探究自己可能有哪些可選方案，該團隊運行了一次戰(zhàn)爭游戲，在游戲中，它選擇了一種談判方式，與供應(yīng)商團隊進行談判，很快重新制定了自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，然后重返談判所有這些都在幾個回合中快速完成。

　　在***中，參與者將該游戲反復(fù)運行了好幾次（每當他們陷入困境時，就采用新的談判戰(zhàn)術(shù)重新開始游戲），他們認真反思游戲結(jié)果，并在隨后的一周中反復(fù)進行演練。在首屈一指次與***后一次演練之間，效果的改進是巨大的：游戲參與者揭示了他們可以堅守立場的領(lǐng)域，并學(xué)會了如何更熟練地制定自己的任務(wù)，以恢復(fù)對談判局勢的控制。他們還變得更加自信，并準備在與供應(yīng)商的真正談判中，顯示自己的力量。

　　雖然戰(zhàn)爭游戲并非萬應(yīng)靈藥，但通過精心設(shè)計，它們可以成為獲取經(jīng)驗的有效工具，而這些經(jīng)驗?zāi)苁构芾碚咦龀龈玫臎Q策。通過提出一些尖銳的問題，高管們能幫助自己的企業(yè)在關(guān)于何時以及如何參與競爭的問題上變得更為明智。
　　當這次全球經(jīng)濟衰退降臨時，一家高科技公司的高管人員決定運行一場戰(zhàn)爭游戲，以使自己對危機后市場格局的各種不確定性有備無患。經(jīng)過兩天的模擬演練代表競爭者和利益相關(guān)方的各個團隊以一個“公司”團隊為對手進行了角色扮演，這些高管了解到，一個在旁邊虎視眈眈的強大競爭對手很可能會大舉進入該市場。高管們還意識到，與他們一直的預(yù)期相比，其產(chǎn)品范圍的低端部分將會面臨更大的價格壓力。此外，雖然正如該公司此前預(yù)計的那樣，有可能出現(xiàn)行業(yè)兼并和收購，但這些交易不太可能引發(fā)一波并購浪潮，或?qū)υ摴镜娜魏问袌龇蓊~產(chǎn)生重大影響。

　　這些洞見至關(guān)重要。當并購交易實際開始，一家伺機而動的旁觀企業(yè)宣布，它打算成為市場領(lǐng)頭羊時，這家高科技公司并未卷入并購混戰(zhàn)之中，也沒有以其他方式失去對重點任務(wù)的關(guān)注。相反，它集中力量，保護其核心業(yè)務(wù)，盡可能減小低端產(chǎn)品的損失，并對需要新技術(shù)和較長孵化期的一個重要增長機會進行投資后來的事實證明，這是很有價值的。

　　由于各種各樣的原因，許多企業(yè)并沒有從戰(zhàn)爭游戲中學(xué)到太多東西。有一些企業(yè)在遇到合適的機會時，卻誤判形勢。另一些企業(yè)由于沒有納入恰當?shù)膮⑴c方，而把游戲設(shè)計得一團糟。還有一些企業(yè)采取千篇一律的方式，依賴于標準化的游戲設(shè)計軟件，或者使用自己以前用于解決戰(zhàn)略或組織問題的同樣方法，來解決運營問題。

　　為了避免這些缺陷浪費時間和金錢，并隨之做出糟糕的戰(zhàn)略決策首席執(zhí)行官和其他高管人員應(yīng)當提出一些棘手的問題：何時應(yīng)該考慮利用戰(zhàn)爭游戲工具，或何時應(yīng)該答應(yīng)利用戰(zhàn)爭游戲的提議。從評價世界各地企業(yè)100多個戰(zhàn)爭游戲的經(jīng)驗中，我們歸納出的以下四個問題，通過回答這些問題，可以大大增加管理人員利用戰(zhàn)爭游戲在現(xiàn)實世界中做出更好決策的機會。