陽春三月是個(gè)美妙的月份，在這個(gè)月份料行業(yè)迎來了春天，在火鍋料行業(yè)內(nèi)人士眾望所歸的同時(shí)，除了火鍋公司及相關(guān)受益人的歡欣鼓舞外，看遍天下卻是百家悲嘆萬家愁。相比2012年，那時(shí)行業(yè)內(nèi)人士都是高歌猛進(jìn)，一致看好，但五年過后，無論廠家還是經(jīng)銷商，都是一片悲哀之聲。人們驚奇的發(fā)現(xiàn)，我們對未來的美好預(yù)期沒有了！這是非常可怕的事情！產(chǎn)品難賣、貨款難收，對于廠家是這樣，對于經(jīng)銷商日子也好不到哪里去。以前每個(gè)凍品批發(fā)市場商戶幾乎家家賣火鍋料，而現(xiàn)在早已經(jīng)城頭變幻大王旗，誰來推銷丸子就跟誰急眼！可見市場的變化是多么明顯。

行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入猛烈的洗牌階段，是行業(yè)共識。火鍋料行業(yè)還能不能做了，還能做多久，路在何方？是困擾火鍋料行業(yè)人士的問題！總之一句話，生意難做，怎是一個(gè)愁字了得！當(dāng)我們對這個(gè)問題進(jìn)行探討之前，先把眼光聚焦在另外兩個(gè)問題上：一是國內(nèi)肉制品行業(yè)的競爭史，二是人類經(jīng)濟(jì)史的成功商業(yè)模式。前者和火鍋料行業(yè)具有極大類同型，經(jīng)歷過的可以借鑒，后者則是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的探索和必然選擇。

從改革開放以來，也就是上世紀(jì)八十年代以后，國內(nèi)肉制品行業(yè)的競爭史是一部活教材。有3+1個(gè)企業(yè)值得回顧，其中的3是春都、金鑼、雨潤，1是雙匯。當(dāng)時(shí)競爭立足高溫肉制品和低溫肉制品。在高溫肉制品主要是春都、金鑼、雙匯的競爭，在低溫肉制品主要是雨潤、雙匯的競爭。高溫肉制品競爭階段，主角是春都、雙匯、金鑼、鄭榮、江泉等上百個(gè)廠家。前期春都是***的***，是行業(yè)的開創(chuàng)者。雙匯是跟進(jìn)者，技術(shù)也是從春都學(xué)的（當(dāng)時(shí)都是國營企業(yè)屠宰廠轉(zhuǎn)型）。

春都1997年銷售峰值時(shí)高達(dá)十幾億，在當(dāng)時(shí)的食品飲料行業(yè)排名。1999年春都食品上市成功后，作為肉制品行業(yè)家上市公司，搶得頭籌。春都老板高鳳來在慶功員工大會上說雙匯掂著跑鞋都攆不上。但我們的高老板錯(cuò)了，雙匯跑鞋不用穿就攆上來了，到今天銷售額早已超過千億元，而春都早已不在了。當(dāng)時(shí)價(jià)格戰(zhàn)、規(guī)格戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)、信息戰(zhàn)等都打過。價(jià)格戰(zhàn)打的激烈的時(shí)候，客戶、廠家都是虧錢銷售；質(zhì)量戰(zhàn)打的為激烈的時(shí)候，從含肉85%到含淀粉85%，后發(fā)現(xiàn)火腿腸不能吃了，后只能喂狗但狗后都不吃，因?yàn)槿夂刻汀?997年雙匯早進(jìn)行產(chǎn)品升級，憑借雙匯王中王，恢復(fù)初火腿腸的品質(zhì)，借助動畫片獅子王的熱播暢銷，跳出價(jià)格戰(zhàn)，重新樹立產(chǎn)品壁壘而一路絕塵而去。在此階段從2001年開始，在刀郎的《2002年的場雪》還沒有唱響之前寒冬早已開始，雙匯進(jìn)行艱難的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，從原來以省級、地級為單位的粗獷型、傳統(tǒng)型的大批發(fā)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型以區(qū)縣級為單位的終端細(xì)耕型、管制型的新商業(yè)模式。

新商業(yè)模式的特點(diǎn)有三條：

a. 銷售區(qū)域限定：省級地區(qū)級大客戶全部取消，以區(qū)縣級為單位選定客戶限定銷售區(qū)域；

b. 銷售層級限定：客戶全部以直接送終端店為主，以超市、便利店、菜市場、餐飲店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級等終端級客戶為直接配送對象；

c. 價(jià)格限定：按照廠家指定價(jià)格銷售，把經(jīng)銷商客戶利潤從負(fù)毛利慢慢調(diào)整到毛利15%以上（有的品項(xiàng)更高）。雙匯的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之路長達(dá)5年，轉(zhuǎn)型成功后成就今天雙匯千億霸業(yè)。而競爭的結(jié)果金鑼成為配角，春都、鄭榮等上百個(gè)廠家直接出局。

低溫肉制品競爭階段，主角是雙匯、雨潤、荷美爾、得利斯、春都等。低溫肉制品的特性是品種繁多并需要0-4℃保存，所以局限于以超市渠道為主要銷售渠道，競爭的焦點(diǎn)是品種之戰(zhàn)和超市終端爭奪戰(zhàn)。初期雨潤憑借產(chǎn)品集群優(yōu)勢以上海為龍頭樹立長三角優(yōu)勢進(jìn)而向全國擴(kuò)張，勢頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雙匯。雨潤當(dāng)時(shí)銷售的模式是超市直營和傳統(tǒng)批發(fā)并重。

傳統(tǒng)批發(fā)模式的弊端和衰落無需再言，超市直營卻是一條不歸路，終也是拖垮雨潤業(yè)績的另一條腿。雙匯在低溫肉制品仍然是跟進(jìn)者，在彌補(bǔ)產(chǎn)品品項(xiàng)的同時(shí)仍然延續(xù)其艱難的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之路，還是經(jīng)銷商客戶做超市。超市廠家直營和經(jīng)銷商客戶專營，兩者并不是簡單的路線選擇，結(jié)果和理論簡單但需要復(fù)雜的語言去描述。

只簡單說一下，從商業(yè)模式和人的本性來講，只有后者是的和適合中國市場的。前者需要龐大的管理團(tuán)隊(duì)和巨大的運(yùn)營費(fèi)用，這些都不是主要問題，多花點(diǎn)錢或利潤低一點(diǎn)對于企業(yè)來說都能承受。但后一米存在問題，售賣陳列一米柜臺存在問題！產(chǎn)品陳列和日常下單由超市的店鋪柜長說了算，這個(gè)不好解決！從交換的本質(zhì)和人性的角度來說，一定要解決私權(quán)的界定和交換層級的分成問題。私權(quán)的界定，在經(jīng)銷商層面很好解決；在廠家很難解決，積極性和收益就無從談起。

交換層級分成問題，采購和超市的柜長都要參與分成，在經(jīng)銷商客戶專營的情況下都能很好解決。但廠家不好解決，給多給少、誰來給、有沒有給、投入產(chǎn)出是否劃算等都是問題。廠家直營僅僅可以解決采購的部分問題但對于超市的柜長卻鞭長未及。當(dāng)兩種模式并存的情況下，雨潤的衰敗成為必然，雙匯勝出也是必然！以上的問題也是冷凍食品行業(yè)做超市渠道的廠家必然面臨的問題！比如三全利潤偏低也是被直營部分巨大的費(fèi)用吃掉了，而從其做超市的經(jīng)銷商客戶獲取的利潤則非常可觀。這里我們只是簡單說一下行業(yè)的情況，下次再來詳細(xì)解說一下。想了解的，歡迎持續(xù)關(guān)注。