前段時(shí)間，老鄉(xiāng)雞舉辦了一場戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，在會(huì)上宣布老鄉(xiāng)雞對(duì)武漢永和的收購。武漢永和是當(dāng)?shù)?20 年的老品牌，以生產(chǎn)豆?jié){、油條出名，在武漢人早餐習(xí)慣吃熱干面的情況下，用“健康牌”打出了自己的一片天地。
收購并購在圈少有出現(xiàn)，更多的時(shí)候，人們聽到的是投融資的消息。而很多人面對(duì)這條消息的想法是：剛拿到兩億投資的老鄉(xiāng)雞為什么不專注自身的發(fā)展，反而要去收購其他品牌？
實(shí)際上，翻看上市公司的架構(gòu)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)“多品牌戰(zhàn)略”這幾個(gè)字頻頻出現(xiàn)。典型的可能是美國的百勝集團(tuán)——這個(gè)全球的餐飲集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營者肯德基、必勝客、塔克鐘等多個(gè)家喻戶曉的品牌。而在香港上市的那些離我們更近的餐飲公司，多數(shù)也是經(jīng)營著不同的品牌。收購經(jīng)營權(quán)、自創(chuàng)新品牌、成立合營公司……不同的公司擁有不同的方式，但是傳達(dá)的消息卻很明確：光靠一個(gè)品牌，已經(jīng)再也滿足不了當(dāng)前的市場與消費(fèi)者了。
這三個(gè)牌子，都是買來的
而并購，是從大品牌變身大集團(tuán)的方式嗎？
為什么是并購，而不是創(chuàng)造？
讓我們來聊聊“廣譜”這個(gè)詞。
大多數(shù)人聽到這個(gè)詞語，會(huì)聯(lián)想到的件事是廣譜抗生素。這是指抗菌譜比較寬的藥物，或者說是能夠抵抗大多數(shù)細(xì)菌的藥物。在醫(yī)生還在沒有明確病原微生物，但是需要?dú)⒕臅r(shí)候，就會(huì)給病人開一些廣譜抗生素。
好，現(xiàn)在來說說廣譜在商業(yè)上的運(yùn)用。在我們不知道你的目標(biāo)客戶是什么的時(shí)候，是不是應(yīng)該要把你能提供的東西全都擺在臺(tái)面上，供他選擇？
更具體來說，中國的地域差異性太大了。錯(cuò)綜復(fù)雜的菜系與食品種類，讓一個(gè)地方的食物要去到另外一個(gè)地方時(shí)極其困難。你很難讓廣東人愛上餃子這個(gè)東西，也很難讓北方人習(xí)慣煲湯。所以很多時(shí)候，你需要更多的品牌吸引不同定位的消費(fèi)群。
但為什么是“買買買”而不是自己去做一個(gè)新的？在過去的幾百年間，不斷地在發(fā)生大公司收購、并購的事件，而這些交易的結(jié)果往往看起來令人失望。
但事實(shí)真的如此嗎？實(shí)際上，如果你有研究過那些大公司的并購記錄的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并購的目的往往有三個(gè)：
1.獲得資源，例如騰訊收購了開發(fā)英雄聯(lián)盟的公司 Riot，終英雄聯(lián)盟成為了當(dāng)下游戲界主流的一款產(chǎn)品；
2.獲取企業(yè)所不具備的核心技術(shù)，例如很多年前上汽集團(tuán)收購羅孚汽車的時(shí)候，看重的并非后者的品牌，而是它的研發(fā)能力；
3.獲取渠道，例如華為之前試圖收購美國企業(yè)設(shè)備巨頭 3Com，實(shí)際上他們做的是一模一樣的事情，但若收購成功，華為就能在吞并競爭對(duì)手的時(shí)候，獲得他們的渠道。
不自己做的原因還有很多：收購競爭對(duì)手后放棄它的產(chǎn)品；為了獲得更好的業(yè)績；為了獲得用戶……但總的來說，邏輯都是一個(gè)：讓自己變得更大。
即使是大集團(tuán)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也是非常高的。因?yàn)闊o論大集團(tuán)再怎么號(hào)稱自己的創(chuàng)新能力，企業(yè)流程與政策也總是在殺死創(chuàng)意。所以不管是阿里還是騰訊，他們做事的方式都是在鞏固核心產(chǎn)品的前提下，不斷地在市場上進(jìn)行收購、并購以及戰(zhàn)略性投資。
外來的和尚不一定會(huì)念經(jīng)，但總能給體量龐大的集團(tuán)一些新的視野、新的看事情的角度。吸納這些視野、深入介入經(jīng)營并互相學(xué)習(xí)，再將改造后的企業(yè)與集團(tuán)連接起來，終形成一個(gè)更大的平臺(tái)。
并購有成有敗，“成”的并購長啥樣？
科技公司去談并購的人都是誰？
不是 CEO。更多時(shí)候一場良好的收購，去談的人都是做技術(shù)的，或者做經(jīng)營的。因?yàn)橹挥羞@些在項(xiàng)目里的人，才知道自己真正缺乏的是什么。
放到餐飲里，它也應(yīng)該是一樣的。做出并購決定之前，應(yīng)該有一個(gè)判斷：收購這家公司，我想達(dá)到的是什么目的？
如果是因?yàn)閷?duì)方的生產(chǎn)技術(shù)或者供應(yīng)鏈而收購這家公司的話，那么收購?fù)曛笫遣皇菓?yīng)該迅速將這家企業(yè)吸收合并到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中？
而如果看重的是它的產(chǎn)品，想通過自己的資源與平臺(tái)將這些產(chǎn)品帶到更高的高度，那么是否應(yīng)該保留它的團(tuán)隊(duì)，并將它作為一個(gè)獨(dú)立的分公司來運(yùn)營？
國際天食集團(tuán)(原小南國)在之前進(jìn)行了數(shù)次收購。令人印象深刻的或許是斥資3億港幣收購經(jīng)營包括“百佳咖啡餐廳” (Pokka) 等西式和日式餐廳的百佳香港和百佳澳門。對(duì)于小南國來說，這樣的收購，可能是希望借助在香港已經(jīng)發(fā)展成熟的休閑餐飲品牌，擺脫對(duì)中高端餐飲的依賴。咖啡館是年輕人喜歡去的地方，而當(dāng)時(shí)的小南國非常需要這群客人。
而當(dāng)年小南國所有的資源，很難觸及到這群人
結(jié)果呢？2015 - 2017 年，小南國的業(yè)績分別是 20.35 億、20.01 億以及 19.12 億，而在財(cái)報(bào)中，百佳的收益排名第二，僅次于上海小南國與慧公館。
無論收購的是后端的供應(yīng)鏈、中端的渠道還是前端的品牌、產(chǎn)品，一場收購的終目的應(yīng)該是加快公司的發(fā)展。對(duì)于那些品牌已經(jīng)成型的大企業(yè)，例如海底撈或者真功夫，它們的公司構(gòu)成與客戶群已經(jīng)十分明顯。而如果它們要進(jìn)行收購的話，需要問自己的問題可能是——收購這家公司，能為我?guī)睃c(diǎn)什么？
防守，也是進(jìn)攻的一部分
從任何零售品牌都能學(xué)到的一個(gè)道理是：單個(gè)品牌的市場空間有限，多品牌挖掘能夠更好的戲份市場。而且，多品牌運(yùn)營可以占據(jù)商業(yè)空間的更多店鋪面積。特別是對(duì)于中高端的餐飲來說，購物中心里一層樓都是你旗下的不同品牌，無論消費(fèi)者后進(jìn)了哪家店，終他們的錢都獻(xiàn)給了你的公司。
而另外一個(gè)沒有多少人說的道理是：如果你的主品牌稍嫌無力，你可以隨時(shí)轉(zhuǎn)換跑道，繼續(xù)耕耘下一個(gè)品牌。
誰都知道王品自打創(chuàng)立以來，就將顧客群鎖定在了高端的商務(wù)人群，旗下的西堤牛排是王品耕耘久、出名的品牌。但是它太高端，并且所選的品類也讓它受到了先天的限制。
所以王品集團(tuán)未來的戰(zhàn)略中，“中高端中餐”才是他們想做的的品類。在中國臺(tái)灣，王品接連推出了酷必、麻佬大、乍牛等新品牌，而在大陸地區(qū)，單店月均 150 萬營收的鵝夫人，成為了王品集團(tuán)的火新秀：王品的目標(biāo)是，2019 年要開出 200 家鵝夫人門店。
你會(huì)在王品西堤牛排看到有人排隊(duì)嗎？
選擇自創(chuàng)鵝夫人而不是收購，是王品多年來在創(chuàng)新力上做的努力。但這并不意味著成本會(huì)比并購地——研發(fā)的資金、人力的投入，集團(tuán)對(duì)資源的管控能力，這些都是有成本的。
無論如何，更重要的是：通過創(chuàng)造/并購達(dá)到的多品牌戰(zhàn)略，是一個(gè)防御性策略。消費(fèi)不斷在提升，需求不斷在細(xì)化。特別是在當(dāng)下一個(gè)風(fēng)口接一個(gè)風(fēng)口的現(xiàn)在，覆蓋更多消費(fèi)群體，提升市場占有率，是大品牌一定要做的事情。這也是為什么在中國，沒有任何時(shí)候比現(xiàn)在更可能出現(xiàn)餐飲巨頭。
