國家統計局數據顯示，餐飲行業已連續3年保持兩位數增長，行業服務網點也從30年前的12萬戶發展到2017年的465.4萬戶，涉及門店超過800萬個。由于生活節奏加快，經濟快速發展，消費者在外就餐的時間也越來越多。艾瑞機構調研顯示，從外出就餐的頻次來看，51.8%的受訪者近一年外出就餐頻次在增加，僅有10.7%的消費者外出就餐頻次減少。90后更是外出就餐的主力。約有42.5%的90后每周在家做飯次數少于4次，且每月在家做飯少于3次的比重是其他年齡段的2倍以上。

從就餐時間和消費金額看，有58.4%的消費者外出就餐花費時間在30-60分鐘，有58.3%的消費者平均每次就餐的花費金額在50-200元之間。除了餐品、環境等硬指標，值得注意的是，排隊等位、服務響應等指標也會影響消費者選擇。

行業本身的行業特點是高成本和低利潤，經營標準化快餐的百勝中國利潤率在20%左右，而小南國、全聚德這些不超過3%，邊際成本相對低廉的呷哺呷哺的利潤率也在11%左右。而擁有這樣的利潤率的這些都是相對標桿的企業，更往下幾個梯隊的利潤率也會更低。較低利潤意味著較長的資本回報周期，這對于餐飲企業的可持續性挑戰很大。由于餐飲整體市場容量大但競爭激烈，差異化經營到單品是基本現狀，餐飲企業能否持續生存依賴于企業能否從壟斷品牌到壟斷品類。但是即便能壟斷某一品類，由于消費者的選擇越來越多元化，企業的持續性還是會受到消費者選擇的變遷帶來的挑戰。以上這些是餐飲企業的創始人在創業前就要有心理準備的難點。這些難點延伸開，就有一系列的難題。

從餐飲的產品內核來衡量，餐飲業市場是一個完全競爭的市場，完全競爭的特點意味著市場里面沒有任何企業能夠獲得壟斷利潤，這決定了餐飲企業利潤的天花板。餐飲行業之所以是完全競爭市場，一個表面上的原因是進入門檻低，但不能簡單地將原因概括為進入門檻低這一點。舉個反例，早年的互聯網行業進入門檻也很低，但是互聯網卻是典型的不完全競爭市場。而且經歷了商業地產黃金十年的發展，餐飲業態占購物中心業態的比例從30%到了60%，商業地產的紅利期步入尾聲，鋪租和人力成本也與日俱增，如果撇除街邊小店，餐飲業的進入門檻其實并不低。

餐飲行業之所以陷入完全競爭，更重要的一個原因是行業參與者的替代性很強，而且這種替代性是橫跨各個細分領域的。本質上，餐飲的商業邏輯是通過租用一定的空間對食客提供以食材為原料的產品服務。產品的內核是提供飽腹感。將“大餅上鋪點肉”類比pizza固然可笑，但是卻是接近性原理的解釋。Pizza Express不僅和同是主打pizza的必勝客、樂凱撒互為替代品，也和麥當勞、漢堡王互為替代品，甚至和海底撈、呷哺呷哺也互為替代品。舉個極端的例子，一家米其林3星的餐館***不會認為自己和沙縣小吃處于同一個市場，但是事實上沙縣小吃們的存在會實質性改變消費頻次，壓低這家米其林3星的天花板。

   在一定的內需市場情況下，完全競爭決定了餐飲業的上限——雖然這是一個大多數餐飲企業都不能觸摸到的天花板。在此前的一段時期，完全競爭也是此前一段時期低成本競爭的其中一個因素，但特定發展階段的歷史因素在里面起到更關鍵的作用。改開早期，人均收入逐步攀升，人口聚集效應初步形成，隨之新菜系的大類出現（比如“洋快餐”、“西餐”和沿海城市出現的各個地方菜），增量市場下餐飲企業簡單復制也有機會奪取市場，這就造成了同質化的現象，同質化意味著進一步壓縮完全競爭下的溢價空間。而食客的收入水平也壓縮了溢價空間的上限，企業只能通過削減成本去擴大利潤。

這是過去特定時期的歷史因素。但是新時期是一個存量市場為主要特征的時期，在一二線城市copycat的模式已經不可行。隨著人口進一步聚集、食客收入進一步上漲和消費觀的升級，餐飲業態也出現細分裂變和交叉融合，開始差異化經營，比如日本料理，我們印象中的日料店也從壽司燒物一鍋端的全品類大眾料理，逐漸細分出各種業態，各種的居酒屋、日式火鍋、放題、懷石料理陸續在市場上出現。食客選擇餐館的依據也從菜系發展到單品和餐飲品牌。在完全競爭的本質沒有改變的情況下，市場被細分了，低成本競爭策略能夠換取的市場被擠占。

   此時餐飲企業面臨的問題其實是完全競爭下由于市場細分和成本上漲導致的低利潤，國內實現盈利的餐飲企業凈利率大多徘徊在0-15%，小南國的凈利率僅為1.08%（16年中報），全聚德為2.21%（16年年報），呷哺呷哺為11.04%（16年中報）。如果將一家基于一線城市的餐飲企業創造的總利潤價值（V）表述為客戶生命周期價值（LTV）和覆蓋客戶數（Q）的乘積，客戶生命周期價值進一步表述為客戶單筆消費利潤（P）和消費頻次（T），可以得出該企業能創造的總利潤價值V=P*T*Q。在一線城市人口趨于穩定甚至被擠出的情況下，隨著市場的細分，覆蓋客戶的數量Q會被分流，那么提升單筆消費產生的利潤P和消費頻次T便是解決低利潤很關鍵的兩點。所以，現在餐飲企業都在想方設法地提升客單價和復購率，同時也在試圖向上游觸及原材料供應降低原材料成本，以及利用IT和互聯網工具節省人力成本。個人認為復購率是應該被關注的一項指標，因為它反映了餐飲品牌的影響力，同時也是翻臺率、坪效等等的這些指標的先行指標。提升復購率的手段有很多，歸根到“道”的層面則是回到品牌上面。品牌不單止是商標局管理著的一個個商標，也不只是各色媒體上眼花繚亂的非效果廣告和背后的金主。

   作為光鮮外表的內在，品牌是通過一系列技術、產品、服務作為支持的外部軀殼，是公司對這一系列技術、產品、服務的壟斷。壟斷品牌是一家餐飲企業容易做到的壟斷——只要花錢請個商標代理即可，但具備野心的餐飲企業會去試圖“壟斷”品類。因為“壟斷”品類就是“壟斷”了以品類為主打的細分市場，用品牌占領了食客對于該品類的心智，在食客的心中調了一個鬧鐘。當食客想吃酸菜魚便想起太二，想吃燒排骨就吃肥仔，想喝茶飲就喝喜茶，便是品牌在食客心智中的鬧鐘響了，喚醒他們進行復購。但是，像前面說的，任何餐飲品牌都無可避免地暴露在完全競爭之中，即使該品牌成功“壟斷”了某一品類。世界上沒有非吃不可的燒排骨，也沒有不可替代的附加值，只有必須解決的三餐。而且餐飲企業必須面對利潤的持續性的問題。在完全競爭之中，沒有任何餐飲企業能夠打包票能持續推出符合食客口味的產品，尤其是在這個品牌爆發迅速但也湮滅得迅速的時代。所以越來越多的餐飲企業走上戰略投資的路子。

  總結以上，餐飲業的難題是完全競爭，并由于完全競爭衍生出低利潤和可持續性不可知的難題。為解決低利潤和可持續所依賴的品牌構建也是困難所在。這些難題是所有餐飲業態都不得不面對的。