一個區域型啤酒公司，何以吸引評委會乃至行業的目光，接連捧得營銷界的***高獎項？

     在“2009年中國營銷盛典”現場，山東新銀麥啤酒有限公司憑借本年度在營銷系統改造及業績上的優異表現，獲得營銷界***高獎項——年度***好整合營銷創新獎! 更是年內啤酒行業獨一獲此殊榮的企業。 
     這是繼年初銀麥啤酒獲得2009年杰出營銷團隊獎之后，再次獲得營銷界***高榮譽。  
     更大的疑問是：與占據全國市場、手握資本大旗的行業巨頭相峙，銀麥還是一個不對稱的對手，可它何以在山東及周邊打響了一個個不對稱的營銷戰，并獲得了一個個以小博大的成功？ 
     巨頭***容易忽視的營銷本質 
     2009年的山東啤酒市場是變局***大的一年。外有經濟危機的沖擊，內有雪花啤酒、青島啤酒等的資本巨頭的頻頻出手：雪花啤酒先后將琥珀啤酒、聊城新水城啤酒納入麾下，并在煙臺新廠擴建，為了阻止雪花從煙臺方向的進攻，青啤收購了煙臺啤酒39％的股份，又斥巨資收購了老對頭濟南啤酒。 
     在經濟危機、各大巨頭爭先在山東陳兵布陣的大背景之下，以山東為主戰場的銀麥啤酒，市場增幅卻奇跡般地超過了40％!而且今年產品脫銷長達7個月以上，為此，銀麥啤酒正急加速擴產，并不斷擴大市場版圖。 
     銀麥逆勢擴張的前提，是它牢牢抓住了營銷本質。 
     當一些行業巨頭揮舞著資本大棒和品牌大棒時，他們以為可以征服一切——基于信息不對稱，品牌可以征服消費者的心智，資本可以買斷終端。但實質上卻難以真正“征服”那些懂行并且高度分散的終端和渠道。 
     行業巨頭的優勢在于核心資源，所以總是習慣于依賴資源優勢。但銀麥卻發現，營銷***重要的資源不在企業核心，而在市場外部，現代的營銷對抗***終比的恰恰是對環境的適應速度。 
     比如，在巨頭過于迷信品牌的力量的時候，銀麥卻在市場中發現：在品牌與產品的選擇上，產品更有優先權。銀麥在產品上有區域適應性，更是抓住了中國食品行業營銷的特點——區域差異化明顯。 
     所以，當巨頭總想通過“大一統”的產品讓消費者適應它，而量身定制的區域化產品，則是銀麥營銷成功的基礎。 
     所以，忘掉品牌，一度成為銀麥啤酒迎敵的戰斗口號，并將營銷路線變為“強渠道壯品牌”的逆向定位。在市場作戰中，銀麥啤酒首先把“喝得到”作為基礎，利用業務代表及渠道成員執行力保證終端上產品的健康存在；把“喝得好”作為支點，讓自己的產品以獨有的口味征服消費者！ 
     銀麥啤酒獨有的生產工藝和偏甜順口的口味特點，使它明顯區別于其他啤酒的傳統釀造口味。正是基于銀麥啤酒營銷在市場中的口碑甚佳，銀麥率先引導的8度啤酒，成為北方市場的口味代表。 
     渠道作戰：快速壯腰，滾動釘釘子 
     資本和品牌都無法完全征服渠道，銀麥牢牢抓住了這一點，用事實得出了結論：沒有企業營銷系統上的過程支持，再大的名牌也只能是“飛龍在天”、無法落地！ 
     所以，銀麥不斷完善“用渠道阻擊品牌”的思路，而且與其他企業不同的是，銀麥真正將渠道完全納入了自己的營銷系統中來。
     銀麥深知，決定市場成敗的關鍵就是執行力。而執行力的關鍵在于指揮作戰、市場快速反應的管理中層。因為，在敵我雙方對陣中，促銷手段、讓利力度等常規武器的基本差距不大，市場上的勝利，多是將常規動作與指揮藝術配合得天衣無縫，而指揮藝術、管理才能都是因人而異。 
     為此，銀麥啤酒核心推行了“快速壯腰”，提高營銷實戰水平。 
     比如，不斷提高區域經理的工作要求，各分支機構主管競聘淘汰，在“能者上、平者讓、庸者下”的鯰魚效應之下，促使現有管理干部拼命學習、貼近市場，讓他們不僅會“打仗”、更要會“帶兵”； 
     再如，核心學習運動月月有高潮，人人都能作講師，小創新積少成多就會引起質變，使創新的管理方法不斷豐富和復制.

     這支并肩作戰的“大行銷”團隊，對內會深入到經銷商核心，把管理考核動作延伸到各個分銷網點，不僅能保證渠道秩序、把渠道力量放大到***，更能借助渠道將競品快速封殺出局；對外，則會步調一致地推行公司的釘釘子策略，運用主動進攻、集中打殲滅戰的“誘殺”、“絕殺”等殺敵套路，在市場中滾動釘釘子，不斷實現步步為營式的市場擴張。   
     ***為重要的是，銀麥啤酒還把渠道商納入了“快速壯腰”的行動中來，成功地把自己的嫡系隊,隊伍,隊列（營銷團隊）與地方隊,隊伍,隊列（渠道成員）緊密結合在一起，形成了自有的“大行銷”團隊。