新零售對企業而言是更有效率的零售新模式，對零售行業而言是進化升級的大變革。

大家常說：無論新老零售，零售的本質是不變的。但很多零售大佬以及高管，對零售的本質各說各的，根本沒有統一認知。
這說明一點：我們對零售的理解并不高，包括理論與實踐。對于新零售，當下99%的零售從業者是糊涂的，但趨勢來了，也只能稀里糊涂的跟著走。
在筆者心目中，新零售魅力無限，意義極其重大：對企業而言是更有效率的零售新模式，對零售行業而言是進化升級的大變革，對國家而言是跨越中等收入陷阱的排頭兵。
什么是新零售？
新零售的發起者是阿里，講的***清楚的有2人，馬云講了新零售是什么樣子，張勇講了新零售怎么做？
01 新零售是什么？
馬云2017年11月接受央視財經專訪時表示：新零售的核心就是線上線下的結合，人、貨、倉、配的結合，虛和實的結合。馬云認為未來中國60%-80%的零售是新零售。
注意，關鍵詞是虛與實的結合（融合）。
筆者認為有兩層意思：其一、實體零售（實）與電商（虛）的結合，創造出一種更有效率的零售新模式，筆者在2016年曾經定義為：基于實體（門店）終端的區域電商。其二、實庫與虛庫的結合，能讓零售終端賣更多的商品，而且能有效解決零售業一個大痛點：高庫存問題。
理解了虛與實的結合，就能理解馬云為什么講：未來中國60%-80%的零售是新零售。那么舊零售是什么呢？純電商是舊零售，傳統實體零售也是舊零售。
但大多數人不認可，特別是實體零售人，認為零售不分新舊。
推動新零售的人，一直是少數派，堅信世界零售史從來沒有出現過的一種零售新模式會在中國誕生，而且代表著未來零售的方向。
02 新零售怎么做？
2017年8月，商務部專家來到阿里西溪園區進行調研，問了一個問題：新零售到底是什么？阿里提供了一個標準答案：新零售就是基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構。
筆者認為，這個答案并不是告訴新零售是什么？而是新零售應該怎么做。
可以從零售行業角度與零售企業角度解讀：
從企業角度看：
從企業角度看，新零售實施的核心有兩個層面：技術層面與零售層面。
技術層面：核心是“人貨場”的數字化，目的是實現數據驅動或數字化運營。
零售層面：核心是“人貨場”的重構，目的是實現零售企業大變革。
新零售（實施）就是基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構。這句話，已經講的比較到位了，當然還可略微完善。
從行業角度看：
“基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構”，拆分解讀一下：
數據驅動：代表“技術驅動”。
商業三個要素人、貨、場：代表“零售”。
重構：代表“變革”。
整合在一起：“技術驅動零售變革”。
新零售（運動）就是基于數據（技術）驅動的對于商業三個要素人、貨、場（零售業）的重構（變革）。簡稱之，技術驅動零售業變革。
從行業角度看，新零售就是阿里發起的一場運動，目的是推動零售業的變革。以筆者2年多推動新零售的實踐來看，只有找到真正新零售破局者，才能更快更有效地推動中國零售業變革以及商業變革。
破局者，比新零售理論更有說服力！
誰將是破局者？
01 商超領域
在2016年盒馬鮮生剛剛推出時直到2017年7月馬云認親盒馬的長達一年半時間里，破局者盒馬鮮生在商超領域基本不被認可的，筆者是見證者。
2016年1月剛剛開業，盒馬鮮生的無現金支付被業內人士噴，還有說三個月必死的；因為傳統零售人不了解數字化運營。
2016年下半年第二店、第三店陸續開出，侯毅在聯商新零售干貨群里說：盒馬鮮生模式基本確定，要舍命狂奔！但是大多數人認為侯毅在吹牛，還有人命名：侯大炮。
2017年2月，筆者寫了一篇商業分析文章：盒馬是阿里新零售一號工程，目的是希望商超領域能夠重視。很多實體零售人認為我在吹捧，有一些電商人開始找筆者聊盒馬鮮生的運營邏輯，包括阿里、京東、美團的高管，但沒有一個實體商超高管找我聊。
即使馬云認親盒馬，盒馬鮮生的運營數據公開，坪效是傳統賣場的幾倍，已經有門店盈利；但是很多商超領域的人認為不可能，說盒馬數據是有水份的。
盡管業內有這么多懷疑，但是消費者用手投票，盒馬鮮生就是長期生意好；投資者用錢投票，盒馬已經是獨角獸，可惜想投無門。
在跟蹤商超新零售的2年里，筆者發現了破局者幾個規律：
新零售破局者大多是業外人士。盒馬的侯毅，并非傳統商超領域的人，所以才重新定義了大賣場，搞了一個四不像的盒馬鮮生。但不是外行打敗內行，而是高維打敗低維。
新零售破局者是孤獨的，不被理解的。99%的人并不理解新零售，1%的人理解新零售但又無法形成系統理論，或者說了大家也不懂，所以只能孤獨的做，在不被理解中試錯。
新零售破局者是行業的鯰魚。盒馬在商超領域是典型的大鯰魚，把實體零售整體激活了，因為盒馬鮮生代表著下一代新商超。對待盒馬這條鯰魚，也分兩派：覺得盒馬鮮生沒什么了不起的，學的大多不好；覺得盒馬鮮生真心不錯的，模仿的比較好，比如：地球港。
破局者盒馬鮮生，重新定義了商超大賣場，重新塑造了消費認知，重新打造了新型供應鏈（商品溯源，30分鐘到家等）。如果非要用一句話說清楚盒馬鮮生是什么？筆者個人定義為：基于實體門店的（3公里）區域生鮮電商。
但是，盒馬不僅僅局限與盒馬鮮生，還有盒馬餐飲，F2盒馬便利店，盒馬云超......盒馬未來是一個幾百億美金的獨角獸。
馬云講了新零售是什么樣子，張勇講了新零售實施的方向，盒馬創始人侯毅是***個把新零售做出來的；而且盒馬是全球***個新零售樣板工程，這可是世界零售史要留名的。
02 百貨領域
如果在銀泰、大商、王府井、天虹選其一，誰有可能成為百貨新零售的破局者？
這個問題，是筆者2016年提出的。我的結論是：王府井與天虹肯定不是破局者，只可能是跟隨者，銀泰與大商可能成為破局者。但直到現在，百貨新零售也沒有真正出現破局者。為什么呢？
有一個表面原因：商品數字化難以完成，沒法實現數字化運營。
大商天狗網的做法是，用導購員拍圖上架，但弊端是商品詳情頁完全無法看。銀泰的做法是，用美工機器人來解決，但這是沒辦法的辦法，效率并不高。
如果把存量商品數字化，做O2O全渠道，僅僅是復制，并非重構，銷量無法倍增。
百貨新零售的破局者，一定是重新定義百貨，內容重構+數字化運營才是正途。可問題是百貨新零售屬于舊城改造，全部推到重來進行內容再造是不現實的；通常做法是，構建一個新的樣板工程，然后以新帶舊，逐步完成舊城改造。
百貨新零售的**突破口就是集合店，一個集合店相當于一個小型百貨商場。把一個集合店O2O做好了，就有可能把整個百貨商場的新零售做好。
從2016年到現在，筆者觀察幾乎所有的百貨公司重點聚焦數字化轉型，只有銀泰陳曉東一直重點聚焦集合店，是用重構的思路做百貨新零售轉型。據說，銀泰內部有二十幾個團隊在做集合店的業務創新。
筆者的結論：銀泰***有可能成為百貨新零售的破局者！
03 便利店領域
***近無人貨架被便利店專家以及各大媒體批的體無完膚，風口過后一地雞毛。2018年初，行業領頭軍猩便利便傳出裁員、撤站，便利蜂也被爆出現裁員轉型。原迅雷創始人、遠望資本創始人程浩認為：“普遍的VC都認為無人貨架的風口結束了，甚至很多VC當時就不看好這個賽道。”
但是大風投公司并不這么看，2018年3月，有幾家投資公司（包括一家管理百億美金的投資公司）咨詢筆者，無人貨架這個賽道還能不能投，***看好哪一家？
筆者給的建議是：無人貨架這個賽道是成立的，大家不看好時，估值低更加要投；猩便利是便利店行業的破局者，很可能成為便利店領域的新零售樣板工程。
猩便利是做辦公場景的便利消費，實體終端采用新型便利店+無人貨架的“蜂窩”模式，然后線上便利店做半徑500米區域的深度覆蓋，重新定義便利店。
核心品類：聚集辦公場景即時消費，核心做“三餐+下午茶”。
門店場景：門店場景體驗更好，增加更寬松休閑餐飲區，店倉一體化，可自助購物。
智能無人貨架：作為門店的終端延伸，50米內近場銷售，必須全數字化運營。
線上便利店：作為門店的空軍， 500米半徑深度覆蓋，通過商品與服務經營用戶。
降維打擊：從模式角度看，新型便利店+無人貨架+線上便利店的組合進攻，基本是降維打擊傳統便利店（包括日系便利店）。
猩便利只是步子邁得太大，經營上卻有瑕疵，但不能否認其開創了便利店新零售模式：基于實體門店+無人終端的（半徑500米）區域電商。這是世界首創，值得大家尊重。

2018新零售破局之年
2018戊戌年，是變革之年，是新零售的破局之年。
01 商超領域
盒馬鮮生的舍命狂奔，加速了商超領域的大變革，2018年會越來越激烈，這場行業大變局，零售人也在分層，有的人是機會，有的人是危機。特別注意一點，商超領域特別是大賣場的高管，日子非常不好過，這不是危言聳聽。
02 百貨領域
2018年，百貨新零售如果有真正的破局者誕生，相信還是銀泰，把該趟的坑全部趟過一遍，該開花結果了。特別注意一點，銀泰要真正破局，不僅僅和自身有關，也與天貓新零售平臺事業部息息相關。
03 便利店領域
因為破局者的出現，辦公場景的便利消費，競爭會非常激烈。2018年便利店新零售的焦點戰會在上海，破局者與跟隨者會搶著把新零售模式跑出來。
無人貨架派：雖然死了很多，還是有巨頭加入。比如：每日優鮮，餓了么，都是不可忽視的主力軍。
新型便利店派：猩便利與便利蜂都采用新型便利店+無人貨架布局。
日系便利店：這是中國***懂零售的一批人，又有商品供應鏈優勢，羅森、全家都是不可輕視的力量。
特別注意一點，這場便利店大戰，是要站在消費者角度重新定義便利店。