不像產(chǎn)業(yè)鏈上的其他企業(yè)，例如制造企業(yè)，制造企業(yè)本身的成功還取決于其產(chǎn)品（例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品價(jià)格，產(chǎn)品制造工藝等等），零售企業(yè)作為一個(gè)通道企業(yè)，供應(yīng)鏈幾乎可以成為他的全部，事實(shí)上，沒有什么商品不可以賣，不可以賣好，只要在正確的地點(diǎn)，向正確的客戶以正確的價(jià)格出售，那就可以賣好。

也許有人會(huì)說，營(yíng)銷和品牌也是重要因素，沒錯(cuò)，是重要，但是這些一來是更取決于體外資源，二來更多作用于短期時(shí)間

也許有人會(huì)說業(yè)態(tài)（例如@林海 所說的連鎖）或者渠道覆蓋（例如@MJ勺子 馬珺 所言的渠道覆蓋），但是這些需要區(qū)分銷售品類分別看待，簡(jiǎn)單舉個(gè)極端的例子，一個(gè)具有特色的，旅游紀(jì)念品零售商**是和連鎖或者所謂的渠道覆蓋完全絕緣的。（你會(huì)到一個(gè)連鎖的，到處都有的旅游紀(jì)念品商店去買東西么？**不會(huì)！）

至于什么資本地產(chǎn)之類，這完全不可能是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。單就資本而言，**的供應(yīng)鏈管理和差勁的供應(yīng)鏈管理，在運(yùn)作同樣規(guī)模的零售業(yè)務(wù)時(shí)，占用的資本可能會(huì)差出好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。至于房地產(chǎn)。。。這個(gè)我無力吐槽了。

看過幾篇?jiǎng)?qiáng)東以及蘇寧的訪談文章，文章標(biāo)題都在拿物流說事，其實(shí)觀其內(nèi)容，談的都是供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，鑒于很多財(cái)經(jīng)記者并非專業(yè)人士，錯(cuò)誤得把供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單得對(duì)應(yīng)到物流這樣的概念上，我覺得是可以理解的，但是如果作為專業(yè)性的分析報(bào)告來說，無疑是貽笑大方的。

那么問題補(bǔ)充說明中所說的原來理解的三個(gè)要素“品牌，供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)分析”怎么來看呢？

1.品牌：事實(shí)上，品牌一直也是零售行業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力來源之一，但是是否作為核心競(jìng)爭(zhēng)力看待，一直有爭(zhēng)議，為什么呢？因?yàn)槠放剖强梢运茉斓模踔量梢钥焖偎茉臁Ｔ诨ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天，信息傳播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越來越快，手段也越來越多，很難再將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)力來看。其實(shí)大家留意一下身邊的不斷鵲起的新品牌就不難理解。

2.供應(yīng)鏈，我就不多說了，上面已經(jīng)展開了

3. 數(shù)據(jù)分析：其實(shí)數(shù)據(jù)分析，本身就是供應(yīng)鏈管理中***核心的工具和手段，屬于供應(yīng)鏈管理的一部分

那么為什么提問題的人會(huì)說感覺是連鎖呢？我想原因無非有兩種：

1. 供應(yīng)鏈管理本身即是一門在不斷飛速發(fā)展的科學(xué)，而連鎖業(yè)態(tài)，恰好在特定品類，特定時(shí)期，體現(xiàn)了某些供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)（這個(gè)就不展開了，事實(shí)上關(guān)于連鎖這種業(yè)態(tài)的研究，已經(jīng)是一門有著數(shù)十年歷史的成熟學(xué)科了。連鎖所具有優(yōu)劣勢(shì)分析，可以找到很多好的書或者文章）連鎖并非一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)，其弊端也是很多的。但是簡(jiǎn)單得說，連鎖業(yè)態(tài)是需要一個(gè)強(qiáng)壯的供應(yīng)鏈管理來支撐的，到位的供應(yīng)鏈管理才能造就成功的連鎖，KFC，麥當(dāng)勞莫不如此。國(guó)內(nèi)很多曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的連鎖企業(yè)，***終大多都倒在了供應(yīng)鏈管理這個(gè)檻上，有的摔死，有的摔傷瘦身。

2. 這問題是@林海 自問自答，我想也許是他有許多關(guān)于連鎖的識(shí)見和心得期望與大家分享，但是把連鎖歸結(jié)于零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無疑是極其不合適的。

那么既然上面談到了供應(yīng)鏈管理本身就是一個(gè)在飛速發(fā)展的領(lǐng)域，所以說，這方面的科學(xué)，理論和實(shí)踐也在發(fā)生的日新月異的變化，在這個(gè)方面，沃爾瑪是圈內(nèi)公認(rèn)的***者和前沿者，優(yōu)衣庫(kù)也是典范的成功案例。甚至來說，在很多供應(yīng)鏈管理的前沿領(lǐng)域，是沃爾瑪在推動(dòng)著整個(gè)學(xué)界向前，例如多層次現(xiàn)實(shí)和實(shí)際協(xié)同預(yù)測(cè)（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多層次價(jià)值鏈的、實(shí)時(shí)的、廣延的庫(kù)存控制和庫(kù)存緩沖的優(yōu)化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），實(shí)效控制規(guī)劃，解決“牛鞭”效應(yīng)問題（長(zhǎng)鞭效應(yīng)，又稱“FORRESTER效應(yīng)”）等等領(lǐng)域。

供應(yīng)鏈管理的核心要素沒有改變，基本框架沒有改變，也就是說骨頭沒變，但是，供應(yīng)鏈管理的“血肉”的改變是非常快的。這也就意味著，雖然我們說供應(yīng)鏈管理是零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們也能說出本答案開頭的1，2，3要素來，但其中豐富的內(nèi)涵，是不斷發(fā)生著變化的。

例如：
由于消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)加強(qiáng)且核心產(chǎn)品的生命周期縮短，迫使企業(yè)愈來愈著重管理效率的提升，使市場(chǎng)環(huán)境由傳統(tǒng)將商品銷售至客戶手中的「推式」模式，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕浜舷M(fèi)者實(shí)際需求，而由顧客主導(dǎo)所需產(chǎn)品功能的「拉式」模式，或稱為需求引導(dǎo)模式。
此可由需求鏈管理中銷售過程的一系列演進(jìn)變革來說明，早期，庫(kù)存生產(chǎn)演變?yōu)楫a(chǎn)銷過程為「依預(yù)測(cè)生產(chǎn)」（Build to Forecast，BTF），之后，漸漸轉(zhuǎn)變成「接單后生產(chǎn)」（Build to Order，BTO），近期，因?yàn)橐话泐櫩团c零售商皆要求產(chǎn)品須具多樣性和個(gè)性化，促使制造商注重市場(chǎng)時(shí)效性的營(yíng)運(yùn)、降低單位制造成本以及持續(xù)推出新產(chǎn)品，因而更強(qiáng)調(diào)制造業(yè)者的市場(chǎng)化的「大規(guī)模客戶定制化生產(chǎn)」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（這也算是團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)和商業(yè)模式可行性的理論依據(jù)之一）。

要達(dá)到有效率的客戶定制化生產(chǎn)，供貨商、制造商與客戶之間的信息交流一定要再加強(qiáng)，所以，需求鏈和拉式供應(yīng)鏈就變成廠商必須思考的新觀念。

此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)呈現(xiàn)擴(kuò)展型企業(yè)模式。擴(kuò)展型企業(yè)的特點(diǎn)，主要就是：企業(yè)為提高企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略靈活性和高增長(zhǎng)利潤(rùn)回報(bào)，不斷要求企業(yè)為提高市場(chǎng)反應(yīng)效率、庫(kù)存控制優(yōu)化、和財(cái)務(wù)穩(wěn)健而建立一個(gè)的企業(yè)間更廣泛的、廣延的、擴(kuò)展的合作關(guān)系模式。這關(guān)系模式是基于企業(yè)的多層次的合作者，包括客戶、銷售流通服務(wù)商、供應(yīng)商，的復(fù)雜和多變合作關(guān)系上，建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)部部門和企業(yè)外部合作者之間信息處理和決策優(yōu)化組合的封閉自動(dòng)控制的運(yùn)行系統(tǒng)。

規(guī)劃過程中，企業(yè)可利用分銷需求規(guī)劃（DRP）、銷售商庫(kù)存管理（VMI），與持續(xù)補(bǔ)貨規(guī)劃（CRP）等工具，來有效整合訂單，并可形成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)估，從此也將協(xié)助顧客調(diào)整需求，使庫(kù)存水平合理，不致過多或不足。