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　　如果說“渠道為王”依然是家居行業(yè)的真理，那么成品企業(yè)明顯更具備各類渠道的先發(fā)優(yōu)勢，但令人困惑的是：為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場，并相對成品更具備上市的品相呢?你可以在文章中找到答案。

　　本文作者胡煉是家居熱創(chuàng)始人、川大新聞學(xué)碩士，他將結(jié)合與一線創(chuàng)始人的深度交流以及自己的深入思考將這部分內(nèi)容呈現(xiàn)給大家。

　　所謂“一葉知秋”，目前一些終端家居賣場流量的斷崖式下跌，已經(jīng)可以看出傳統(tǒng)渠道的岌岌可危。

　　新的已經(jīng)到來：

　　綜合物業(yè)、社區(qū)店、精裝房、淘寶電商、微信小程序

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　　新的渠道層出不窮地涌現(xiàn)出來，至到眼花繚亂的地步。

　　為何會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象?

　　因?yàn)槿藗儷@取信息的方式“碎片化”了，由此購買的場景也多樣化了。

　　如何應(yīng)對這一趨勢?

　　這是“渠道變革”需要思考的問題，

　　這不僅僅是“渠道變革”需要思考的問題。

　　就渠道變革而言，曾經(jīng)有全國榜樣：

　　一是，全友家居，讓人們看到了除傳統(tǒng)連鎖物業(yè)之外，還可以在三四級城市建大店。

　　二是，林氏木業(yè)，讓人們看到了天貓的線上力量，尤其是“雙十一”的業(yè)績更是讓人艷羨。

　　曾幾何時，全國模仿者眾多，一窩蜂上。

　　若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多鎩羽而歸。

　　或者，更殘酷地說，全友和林氏之后，已經(jīng)又有新人占潮頭。

　　以、歐派、尚品宅配為首的企業(yè)成長為巨頭，由此將家具企業(yè)一分為二，一邊是定制企業(yè)，一邊是成品企業(yè)。

　　這就引發(fā)了爭議：

　　如果說“渠道為王”依然是真理的話，那么成品企業(yè)明顯更具備各類渠道的先發(fā)優(yōu)勢，但為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場，并相對成品更具備上市的品相。

　　換言之，定制的崛起是否已經(jīng)打破了“渠道為王”的神話?

　　為此，我和亞度家居COO胡非專門做了探討——亞度家居6年前從板式套房成品企業(yè)轉(zhuǎn)型定制，從幾千萬規(guī)模到四川企業(yè)中**的黑馬，在外人看來，其**業(yè)績就是趕上了風(fēng)口，抓對了渠道，成為了恒大、萬科、碧桂園等精裝房的優(yōu)質(zhì)合作商。

　　而在他看來，事實(shí)并不僅僅如此簡單。他認(rèn)為，雖然“渠道”還在，但“渠道為王”的思維已經(jīng)落伍，而被“平臺”思維所代替——甚至可以說“平臺”是對“渠道”的降維打擊。

　　為何這么說呢?

　　胡繼飛解釋：“隨著需求人群向“90后”、“00后”更年輕的一代轉(zhuǎn)化，他們已經(jīng)沒有時間來為理想中的家東奔西跑了，所以亞度提供的產(chǎn)品就是‘拎包入住’，從客廳、餐廳、臥室、兒童房、玄關(guān)、廚房、衛(wèi)浴等8大空間一體化全屋集成家居系統(tǒng)定制，直接拎包入住，為他們打造可負(fù)擔(dān)的美好生活。”

　　首先，聚焦到渠道這個角度來分析，可以看到，因?yàn)橥ㄓ崱⒅Ц逗臀锪鞯陌l(fā)達(dá)，人們可以自由地散落到各種私密的生活場景進(jìn)行“碎片化的消費(fèi)”，傳統(tǒng)渠道也就到了非改不可的地步，全渠道營銷由此提上日程：多元化、社區(qū)化、線上線下融合，以“去中心化的銷售”模式構(gòu)建家居新零售的“人、貨、場”。

　　其次，要正視中國經(jīng)濟(jì)增長放緩的現(xiàn)實(shí)，上游房產(chǎn)業(yè)已經(jīng)把大眾的錢包“清繳”得差不多了，甚至在一些一二線城市還出現(xiàn)了六個錢包供一套房的情況。對產(chǎn)品性價(jià)比的敏感和要求倒逼制造商對自己的改革。

　　隨之，曾經(jīng)讓制造廠商視如珍寶的，由經(jīng)銷商和終端物業(yè)捆綁而成的“渠道”已經(jīng)不再重要。重要的是：

　　如何去滿足消費(fèi)者的需求，讓消費(fèi)者省心省錢。

　　如何從使用的角度，去提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。

　　為此，當(dāng)人們從“中心化的消費(fèi)“變成“碎片化的消費(fèi)”，廠家必須從“碎片化的生產(chǎn)”變成“系統(tǒng)化的生產(chǎn)”。

　　具體說來，企業(yè)需要至少完成兩件事情：

　　1、成品和定制無邊界融合，探索構(gòu)建系統(tǒng)化解決方案。

　　由此，具備成本***和差異化兩大核心競爭優(yōu)勢，從而重新定義大家居。

　　2、制造和服務(wù)加快融合，“**一公里”的服務(wù)創(chuàng)造20%以上的價(jià)值。

　　為了強(qiáng)調(diào)“服務(wù)”的重要性，亞度家居不再有“經(jīng)銷商”只有“銷售服務(wù)商”：“我們需要大量的區(qū)域銷售服務(wù)商來進(jìn)行服務(wù)，對于大家居銷售服務(wù)商來說，沒有太多的業(yè)績壓力，公司的資源會優(yōu)先進(jìn)行匹配，重要是服務(wù)團(tuán)隊(duì)的服務(wù)能力要足夠強(qiáng)大。

　　不只要服務(wù)好自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)端口，也要服務(wù)好當(dāng)?shù)氐募揖娱T店、建材渠道、電商渠道等銷售終端，要從傳統(tǒng)銷售商向平臺服務(wù)商進(jìn)行升級，消費(fèi)者無論在哪里都可以購買我們的產(chǎn)品，但***終由大家居服務(wù)商進(jìn)行服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)銷售和專業(yè)服務(wù)的閉環(huán)”。

　　“一步步改革，促使我們從渠道思維到平臺思維，構(gòu)建系統(tǒng)化的頂層設(shè)計(jì)。”像阿里巴巴、騰訊一樣，構(gòu)建平臺，獲客盈利是無數(shù)企業(yè)的夢想。

　　制造企業(yè)可以做到么?對此有企業(yè)持否定態(tài)度，但是胡繼飛認(rèn)為這反而是制造企業(yè)的必由之路。實(shí)際上，制造業(yè)構(gòu)建平臺就是一場生產(chǎn)力革命：一方面，是智能化生產(chǎn)的強(qiáng)化;另一方面是全面的信息化建設(shè)。

　　反觀行業(yè)中逐漸掉隊(duì)的家居企業(yè)，他們并非無法感知市場的變化，而是對過去運(yùn)營路徑的依賴，讓它延緩了改革的步伐：

　　例如，我曾拜訪的一家企業(yè)，定位四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。以經(jīng)銷商拿散貨為主，主要依靠3月和6月經(jīng)銷商會上門訂貨，庫存大量積壓。操盤手感覺很累，于是我問了他三個問題：

　　問1：如今的鄉(xiāng)鎮(zhèn)還有具備購買力的消費(fèi)者么?

　　答：雖然越來越少，但是肯定有。

　　問2：注意到您的經(jīng)銷商的年紀(jì)了么?

　　答：都是合作了幾十年的經(jīng)銷商，年紀(jì)大。

　　問3：想過改革么?

　　答：我對標(biāo)的競爭企業(yè)也同樣還沒有啟動改革。

　　所以，“渠道變革”在我看來是表，內(nèi)里是思維的變革，或者更確切的說是敢于變革的膽識，問一問自己：

　　1、是否有預(yù)見市場的能力。

　　2、是否敢于打破既有關(guān)系，并重建利益格局。

　　3、是否敢于拋棄慣性思維，并離開舒適區(qū)。