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　　如果說“渠道為王”依然是家居行業的真理，那么成品企業明顯更具備各類渠道的先發優勢，但令人困惑的是：為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場，并相對成品更具備上市的品相呢?你可以在文章中找到答案。

　　本文作者胡煉是家居熱創始人、川大新聞學碩士，他將結合與一線創始人的深度交流以及自己的深入思考將這部分內容呈現給大家。

　　所謂“一葉知秋”，目前一些終端家居賣場流量的斷崖式下跌，已經可以看出傳統渠道的岌岌可危。

　　新的已經到來：

　　綜合物業、社區店、精裝房、淘寶電商、微信小程序

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　　新的渠道層出不窮地涌現出來，至到眼花繚亂的地步。

　　為何會產生這樣的現象?

　　因為人們獲取信息的方式“碎片化”了，由此購買的場景也多樣化了。

　　如何應對這一趨勢?

　　這是“渠道變革”需要思考的問題，

　　這不僅僅是“渠道變革”需要思考的問題。

　　就渠道變革而言，曾經有全國榜樣：

　　一是，全友家居，讓人們看到了除傳統連鎖物業之外，還可以在三四級城市建大店。

　　二是，林氏木業，讓人們看到了天貓的線上力量，尤其是“雙十一”的業績更是讓人艷羨。

　　曾幾何時，全國模仿者眾多，一窩蜂上。

　　若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多鎩羽而歸。

　　或者，更殘酷地說，全友和林氏之后，已經又有新人占潮頭。

　　以、歐派、尚品宅配為首的企業成長為巨頭，由此將家具企業一分為二，一邊是定制企業，一邊是成品企業。

　　這就引發了爭議：

　　如果說“渠道為王”依然是真理的話，那么成品企業明顯更具備各類渠道的先發優勢，但為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場，并相對成品更具備上市的品相。

　　換言之，定制的崛起是否已經打破了“渠道為王”的神話?

　　為此，我和亞度家居COO胡非專門做了探討——亞度家居6年前從板式套房成品企業轉型定制，從幾千萬規模到四川企業中**的黑馬，在外人看來，其**業績就是趕上了風口，抓對了渠道，成為了恒大、萬科、碧桂園等精裝房的優質合作商。

　　而在他看來，事實并不僅僅如此簡單。他認為，雖然“渠道”還在，但“渠道為王”的思維已經落伍，而被“平臺”思維所代替——甚至可以說“平臺”是對“渠道”的降維打擊。

　　為何這么說呢?

　　胡繼飛解釋：“隨著需求人群向“90后”、“00后”更年輕的一代轉化，他們已經沒有時間來為理想中的家東奔西跑了，所以亞度提供的產品就是‘拎包入住’，從客廳、餐廳、臥室、兒童房、玄關、廚房、衛浴等8大空間一體化全屋集成家居系統定制，直接拎包入住，為他們打造可負擔的美好生活。”

　　首先，聚焦到渠道這個角度來分析，可以看到，因為通訊、支付和物流的發達，人們可以自由地散落到各種私密的生活場景進行“碎片化的消費”，傳統渠道也就到了非改不可的地步，全渠道營銷由此提上日程：多元化、社區化、線上線下融合，以“去中心化的銷售”模式構建家居新零售的“人、貨、場”。

　　其次，要正視中國經濟增長放緩的現實，上游房產業已經把大眾的錢包“清繳”得差不多了，甚至在一些一二線城市還出現了六個錢包供一套房的情況。對產品性價比的敏感和要求倒逼制造商對自己的改革。

　　隨之，曾經讓制造廠商視如珍寶的，由經銷商和終端物業捆綁而成的“渠道”已經不再重要。重要的是：

　　如何去滿足消費者的需求，讓消費者省心省錢。

　　如何從使用的角度，去提升消費者的體驗。

　　為此，當人們從“中心化的消費“變成“碎片化的消費”，廠家必須從“碎片化的生產”變成“系統化的生產”。

　　具體說來，企業需要至少完成兩件事情：

　　1、成品和定制無邊界融合，探索構建系統化解決方案。

　　由此，具備成本***和差異化兩大核心競爭優勢，從而重新定義大家居。

　　2、制造和服務加快融合，“**一公里”的服務創造20%以上的價值。

　　為了強調“服務”的重要性，亞度家居不再有“經銷商”只有“銷售服務商”：“我們需要大量的區域銷售服務商來進行服務，對于大家居銷售服務商來說，沒有太多的業績壓力，公司的資源會優先進行匹配，重要是服務團隊的服務能力要足夠強大。

　　不只要服務好自主經營的業務端口，也要服務好當地的家居門店、建材渠道、電商渠道等銷售終端，要從傳統銷售商向平臺服務商進行升級，消費者無論在哪里都可以購買我們的產品，但***終由大家居服務商進行服務，從而實現銷售和專業服務的閉環”。

　　“一步步改革，促使我們從渠道思維到平臺思維，構建系統化的頂層設計。”像阿里巴巴、騰訊一樣，構建平臺，獲客盈利是無數企業的夢想。

　　制造企業可以做到么?對此有企業持否定態度，但是胡繼飛認為這反而是制造企業的必由之路。實際上，制造業構建平臺就是一場生產力革命：一方面，是智能化生產的強化;另一方面是全面的信息化建設。

　　反觀行業中逐漸掉隊的家居企業，他們并非無法感知市場的變化，而是對過去運營路徑的依賴，讓它延緩了改革的步伐：

　　例如，我曾拜訪的一家企業，定位四級鄉鎮市場。以經銷商拿散貨為主，主要依靠3月和6月經銷商會上門訂貨，庫存大量積壓。操盤手感覺很累，于是我問了他三個問題：

　　問1：如今的鄉鎮還有具備購買力的消費者么?

　　答：雖然越來越少，但是肯定有。

　　問2：注意到您的經銷商的年紀了么?

　　答：都是合作了幾十年的經銷商，年紀大。

　　問3：想過改革么?

　　答：我對標的競爭企業也同樣還沒有啟動改革。

　　所以，“渠道變革”在我看來是表，內里是思維的變革，或者更確切的說是敢于變革的膽識，問一問自己：

　　1、是否有預見市場的能力。

　　2、是否敢于打破既有關系，并重建利益格局。

　　3、是否敢于拋棄慣性思維，并離開舒適區。