盒馬聯營供應商經銷
購物中心新零售
去年9月，阿里入股新華都購物廣場。這筆超過5億元的交易有兩大看點：一是雙方合資在福建落地盒馬鮮生；二是阿里針對新華都原有業態進行賦能與改造。
其中一個業態值得關注，那就是新華都旗下的海物會。2017年5月開業的海物會是由新華都與福州新界餐飲合資成立的“餐飲+零售”業態。彼時，新零售概念如火如荼，新物種層出不窮。以福州市場為例，先后開業的永輝超級物種溫泉店與新華都海物會僅僅隔著一條馬路。
在當時的背景下，這家經營面積5000平方米、餐飲堂食為主，售賣食材為輔的海物會承載了新華都對于“餐飲+零售”的美好向往，也是新華都觸碰新零售的一大抓手。但隨后的事態發展出乎業界預料，四個月后阿里入股新華都，雙方成立合資公司在福州開設盒馬鮮生。
雖然福州盒馬鮮生開業搶占了海物會的“風頭”，但海物會的自我迭代并沒有就此停滯。筆者在不久前走訪海物會時發現，海物會已經重新進行戰略規劃，在原來業務的基礎上，提出了打造中食平臺，孵化餐飲小業態，輸出商品和技術，開展線上線下一體化經營的重新定位。
“海物會孵化的’海有’品牌已經入駐新華都超市和盒馬鮮生，新的增量業務比重今年有望占到總體的30%”。海物會總經理王勇告訴筆者。
海物會的轉型釋放兩大信號：一是戰略重心后移，海物會從側重前端門店到側重后臺打造，形成“大后臺+小前端”的模式，并借助淘鮮達開展線上業務；二是與盒馬整合供應鏈，從盒馬的“競品”轉型為供應商。海物會孵化的小業態以店中店的形式跟隨盒馬開店，同時也擔任福州盒馬旗下餐飲檔口“盒馬工坊”的OEM供應商。
另一方面，阿里入股新華都之后，海物會、福州盒馬、新華都購物廣場等幾個零售業態在進口海鮮等品類進行聯合采購，從而進行供應鏈的整合與優化。這也符合盒馬鮮生“全國直采+借助區域合作伙伴資源”的供應鏈構想。
海物會的新戰略伴隨新華都購物廣場五四店的升級改造而落地。筆者在4月20日走訪新華都購物廣場五四店時發現，原來一樓的生鮮區域大變樣：在門店形象上，拓寬門店通道、調整燈光氛圍，使得門店增加通透感；在商品結構上，原來散稱的果蔬升級為包裝好的精品果菜，此外增加了幾個餐飲檔口和堂食區域。
其中一家叫做“海有”的日料小檔口便是海物會***新孵化出來的餐飲小業態。“但凡帶有’海’字的大部分餐飲檔口都是海物會旗下品牌。”王勇告訴筆者。此外，新華都五四店***新推出潮汕鮮牛肉專賣區域也是由海物會提供食材和調味品。
海物會總經理王勇表示，海物會去年后半年啟動戰略轉型，提出了打造中食平臺，孵化餐飲小業態，輸出商品和技術，開展線上線下一體化經營的重新定位。為此，海物會計劃籌建一座中央廚房來進行菜品的研發和生產。而海物會原來的專業廚師為其提供技術支持。
筆者了解到，海物會打造的中食平臺目前可提供200多個SKU的各類餐食，共分為五大品類。一是醬料類：火鍋底料、閩川粵、盒馬海鮮島等標準調味料（滿足海鮮半成品配送的核心價值)；二是丸滑類：蝦滑、肉滑、墨魚丸、蝦丸、蝦滑肉燕和OEM代工產品等；三是點心類：蒸點、腸粉、煎焗點、主食、甜點等；四是精加工類：盒馬工坊、各地區特色制品、牛肉制品、切片制品；五是涼菜類：湯水腌制料等。
海物會打造的中食平臺支撐前端餐飲小業態的發展。據悉，海物會已經研發出“海有”系列的7-8個小業態——這也符合當初“大平臺+小前端”的戰略構想。
而在前端，海物會孵化的餐飲小業態以店中店的形式入駐新華都旗下的大賣場、百貨店、鄰聚生活超市以及盒馬鮮生的門店。此外，上述小業態還可以借助阿里旗下的淘鮮達開展線上業務。“轉型之后的海物會將支持線上、堂食以及線下購買三種消費場景”。王勇告訴筆者。
由此可見，海物會轉型**程度發揮了其原有的供應鏈和研發技術資源，并且借助新華都的零售終端增加與消費者的接觸點，從而實現其“餐飲零售化”的目標。不過，王勇表示，上述轉型路徑只是海物會的增量業務，而原來的存量業務還保持之前的發展模式。
筆者的疑問是，海物會孵化餐飲小業態的套路有點類似超級物種旗下的諸如波龍工坊、麥子工坊等自營的工坊，二者會不會越來越像？但在王勇看來，二者有較大差異。
“**的差異在于，超級物種下面的各類工坊的加工制作技術掌握在門店前端，而后臺只提供商品和供應鏈，因此不同門店操作人員的熟練程度影響到菜品的出品和口味。而海物會中食平臺將制作環節掌控在后臺，也就是中央廚房這個環節，有專業廚師進行品控，從而標準化程度較高。另外，海物會的SKU數更加豐富”。王勇告訴筆者。
“今年后半年開始，海物會孵化的小業態將大量進入盒馬鮮生”。王勇告訴筆者。據悉，海物會孵化餐飲小業態的模式引起盒馬創始人侯毅的關注——侯毅不久前考察福州盒馬并走訪了新華都。
海物會華麗轉型，從盒馬的“競品”轉為它的供應商，這使得我們對盒馬的聯營模式進行反思。對于盒馬鮮生和超級物種，此前業界有這樣一個觀點：由于超級物種的餐飲部分都是自營的，因此它比聯營模式的盒馬更能把控品質，味道更好，也更有助于打通供應鏈資源。因此，超級物種的優勢要大于盒馬。
但從盒馬這半年來與一些專業的餐飲小業態的合作來看，這種說法需要重新審視。不久前，盒馬推出“**小店”模式，引入避風塘小廚、西貝筱面村精品廚房、漢舍烤鴨專門店、赤坂小亭、滿記甜品express等專業餐飲品牌聯營方式入駐。理論上來講，上述餐飲品牌在它所擅長的細分品類幾乎可以代表業界***高水平。
另外，在自營模式下的“生熟聯動”也可以通過盒馬強大的品牌議價能力得以實現。盒馬鮮生相關負責人舉了一個聯營供應商的例子。這家經營一家餐飲檔口的聯營商向盒馬負責人表示，愿意以合理的價格收購盒馬“日日鮮”每天賣剩下的蔬菜作為自己的原材料。
“這樣的供應商，盒馬開到哪兒都愿意帶上。”上述盒馬負責人表示，“因為按照盒馬日日鮮的標準，每天賣不完的蔬菜都要進行銷毀處理，但這些蔬菜作為餐飲檔口的原材料是沒問題的”。
作為盒馬工坊的OEM供應商，王勇表示，盒馬對于品控的要求可以說是“武裝到了牙齒”。“就以制作快餐的調料為例，盒馬要求每一瓶打開的調味品都要標注上開啟的日期，確保在它在***新鮮的時間內使用完畢。一旦超過這個時間，這瓶調味料就要被銷毀”。王勇表示，“我們完全按照盒馬制定的SOP來操作，雖然沒有貼上’日日鮮’的品牌，但實際上達到了那樣的品質”。
我們重新審視盒馬鮮生的聯營模式與超級物種的自營模式。現在看來，聯營和自營沒有**的好壞之分，關鍵是要看到達消費者手中的商品品質**，這才是根本目的，而聯營和自營只是為了達到這一根本目的采取的不同手段而已。
筆者認為，盒馬鮮生正在打造一個以盒馬為中心的餐飲生態圈，就像蘋果手機和它的供應商體系一樣，在諸多供應商中間培養出一兩家“獨角獸”來。 
以伴隨盒馬而生的新玖記燒臘為例，在1年多時間里，它將門店年均坪效做到了7萬。它的創始人羅路披露，新玖記計劃用3年時間開到200家門店，做“中國燒臘行業的老大”。在以盒馬生態圈中的曦牛日料為例，這家門店數只有幾十家的餐飲檔口據說也獲得多家資本機構的青睞。
而海物會孵化小業態、打造中食平臺的戰略轉型亦契合當前餐飲的潮流：即重心從門店經營向中后臺的供應鏈把控轉移，后臺越來越重，成為企業真正的壁壘，而前端越來越輕，通過合伙人機制、加盟輸出、聯營合作等方式靈活多變，實現真正意義上的“大后臺+小前端”。
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