對于廣大吃瓜群眾而言，新零售這個概念從誕生到現(xiàn)在，其實要弄清楚到底是什么意思還是非常困難的，因為連各路分析師都是模棱兩可，沒有給出過具體的定義。而很多案例分散在各個文章中，基本上你也很難有一個清晰的脈絡(luò)來說明：到底什么是新零售?!
在早期的文章《新零售，吹響阿里巴巴向騰訊和京東宣戰(zhàn)的號角》以及《京東四年超過阿里巴巴的戰(zhàn)略部署系列》的文章中，曾經(jīng)對新零售進行過一些場景式的描述，但由于那幾篇文章側(cè)重于新零售的戰(zhàn)略，因此沒有對實體店的新零售做一個脈絡(luò)的梳理。關(guān)于新零售為什么會產(chǎn)生，有什么社會大背景等等，歡迎各位讀者查閱我們的上述歷史文章，簡單的說，就是線上紅利不再，而線下銷售依然占有80%以上的份額，在美國則比例更加夸張，線下占有90%以上的零售份額，隨著線上的流量成本急速攀升，已經(jīng)到了跟線下開店的成本臨界點，而線下更為廣闊的市場，意味著在臨界點到來的時刻，如果你沒有進行廣泛的布局，將會失去未來的市場。
我們在這里就目前已經(jīng)有的實體店新零售方式做一個總結(jié)，并在**進行展望，以實際案例來說明實體店新零售的商業(yè)模式到底是什么，未來的新零售到底會往什么方向去走。
初級模式：線下實體店的內(nèi)在變革
新零售的***層，就是實體店的內(nèi)在變革，這是在目前被說的***多的新零售方式，我們來說幾個典型的案例：
1、跨界運營
在全世界的零售中，跨界模式是現(xiàn)在的風(fēng)潮之一，這個風(fēng)潮早在馬云提出新零售的概念之前就已經(jīng)有了。
舉個例子：永輝超市在今年年初推出了“超級物種”，其實主要的意思就是，在商超里面加入餐飲的元素，逛超市逛累了，直接吃，吃完了接著逛。
實際上在美國和日本等發(fā)達國家有很多類似的案例，有的在超市里面放咖啡桌，有的放個休閑屋，還有的可以聽音樂等等，其本質(zhì)其實都是一樣的，讓你盡可能多的時間待在商超里面，然后除了常規(guī)的購物之外，還可以帶動周邊的消費。
跨界模式中，還有線上和線下結(jié)合的方式，這種模式算是新零售的中級模式，永輝超市盡管在2015年開始與京東合作，探索線上+線下的模式，但從實際的財報來看，永輝線上客戶的消費比例僅為實體店客戶的0.098%。這一比例說明永輝目前離線上+線下打通的距離還非常的遙遠。
而另外一家阿里系的“盒馬鮮生”則主打商超+配送+餐飲等跨界模式，在線上+線下的整合方面要優(yōu)于永輝。根據(jù)“廣發(fā)商貿(mào)零售”的估算，以盒馬鮮生金橋店的數(shù)據(jù)來看，該店線上日均訂單達到了5000單，線上日銷售額為40萬，客單價為80元，線上的優(yōu)勢較為明顯。
2、工匠精神
日本的7-11，這家看似不起眼的連鎖小超市，截止到2017年2月末，在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數(shù)量都遠低于7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的***。從財報上看，7-11的銷售額超過另外兩家的總和，在全世界一共有6萬家店，店鋪數(shù)世界***，遍布全球，包括歐美。
更令人吃驚的是，7-11的人效接近120萬，能夠和阿里巴巴比肩，這在線下零售店中**是一個異數(shù)。
小商幫科技曾經(jīng)轉(zhuǎn)載了一篇《7-11：為什么你學(xué)不會?》，這篇文章采訪了7-11中國董事長內(nèi)田慎治，說出了一部分核心競爭能力。
簡單的說，7-11實際上做的是將上下游的碎片化資產(chǎn)進行對接的工作，通過大數(shù)據(jù)，分析每個店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。這實際上是線下的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式。
根據(jù)富基創(chuàng)始人顏艷春的說法：“7-11通過共享經(jīng)濟(共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立了***深的價值洼地，先一起把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到***低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟體整個組織**的競爭力和***多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結(jié)算。”
通過**的資源整合能力和對客戶體驗的高度重視，7-11在電商大行其道的時代不僅沒有被打倒，反而發(fā)展的更加強大。這種工匠精神值得所有零售企業(yè)學(xué)習(xí)。
追求**的其實還有很多，比如無印良品，極簡的風(fēng)格，從運營到陳列到設(shè)計，都非常追求**，這方面日本人有很多值得人學(xué)習(xí)的地方。
國內(nèi)的海瀾之家的經(jīng)營方式跟7-11比較接近，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺，就像一個產(chǎn)業(yè)路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產(chǎn)品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了**的作用。
3、模式變革
Costco這家公司是零售商超領(lǐng)域的異類，曾經(jīng)一度引起了中國各個大佬的學(xué)習(xí)熱情，因為這家店把傳統(tǒng)的商超模式給顛覆了，形成了一種有生命力的新興模式。
簡單的說，Costco把傳統(tǒng)的零售經(jīng)銷商角色給推翻了，讓自己變成了商品中介。具體而言，傳統(tǒng)的商超，一般是賺取進貨和出貨的差價來盈利的，比如說一件商品出廠價1元，然后商超可能要賣1.3以上，而且傳統(tǒng)的商超都會有比較豐富的商品品類，這對于一部分而言是好的，因為選擇余地大，但對另外一部分人而言則會陷入“選擇困難”的尷尬境地。此外，同類商品中，性價比***高的是哪個，應(yīng)該怎么比較等等，一般老百姓是不懂的。
Costco把自己定位成了中介，盡量不賺錢差價，比如1元錢的商品，如果能覆蓋成本，1.1元就賣了，差不多覆蓋成本就行，可以零利潤。他們經(jīng)常會調(diào)整商品的價格，不是漲價，而是盡量想辦法降價，從而讓消費者能夠得到**的實惠。
這種方式在傳統(tǒng)的商超中是不可想象的，那么他們靠什么賺錢呢?
主要有兩點：會員費，還有自制商品。
由于商品價格遠低于一般的商超，所以很多人都愿意辦理會員費，比如說100美元的年費，可能1,2次的購物就賺回來了，然后Costco還允許你帶親戚朋友來購物，用你的會員卡結(jié)算。親戚朋友來了幾次之后覺得很不錯，于是自己辦一張——總不能老是讓別人帶著來。
低價吸引客戶之后，更重要的是產(chǎn)品的品質(zhì)，Costco的做法是自己嚴選，品類降到很低，然后品質(zhì)很好，價格相對便宜，這就是所謂性價比***高的玩法。Costco的SKU(庫存量的單位)低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天，和塔吉特(Target)的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也在一定程度地下降。
通過**的性價比，降低運營成本，減少品類等方式，Costco在美國野蠻生長。不過，現(xiàn)在Costco有個非常狠的競爭對手叫Jet.com，這家公司目前已經(jīng)被沃爾瑪買下，其做法是：商品不要利潤空間(Costco還要預(yù)留7%左右的空間來覆蓋成本)，收49.99美元的會員費就能買到非常便宜的產(chǎn)品了，只收會員費不要商品利潤，誰敢比我慘!