近兩年，教育綜合體因能滿足客戶多元化學習訴求、兼顧解決客戶時間交通成本等需求端優勢而呼聲漸漲，同時其也成為地產、教育巨頭和第三方運營商紛紛踏足的創業新風口。截至目前，據統計全國已有1000多家教育綜合體。
目前，教育綜合體的內容提供方，既有第三方入駐機構，也包括自營品牌。而基于不同企業背景和商業邏輯，各家教育綜合體也在探索各自的商業模式。
以地產方為代表的萬科，其與第三方入駐機構采取合作分成模式運營有萬科成長中心，萬科成長中心為其物業住戶提供教育增值服務，住戶為其綜合體貢獻主要客流，至今其已在北京、廣州等多地展開嘗試；教育巨頭中，如新東方創立的綜合體品牌百學匯，同樣是以合作分成模式運作；另有一些第三方運營者，如成都的創世紀***IN菲克城，是通過整合旗下加盟代理品牌及自創品牌形成綜合體，并對運營、管理進行統一把控……
而與以上教育綜合體不同，在合肥本土已具可觀品牌效應的藝朝藝夕，其課程品牌均為自主研發，至今已聚合了藝術、英語、體育、科創四大原創品牌，并堅持以直營方式逐步在合肥、南京、杭州市場開拓了50余家綜合體校區。藝朝藝夕因何選擇了***重的一種商業模式？在其實際運營過程中，隨“重”而來的諸多挑戰，藝朝藝夕又將如何化解？

行業痛點促使轉型，從單品突圍到多元品牌布局
2013年創業初期，藝朝藝夕還是一家主打藝術教育的小型教育綜合體，其開設有音樂、舞蹈、美術三個品類的少兒藝術課程，單店面積在1000平以內。憑借地域和人脈優勢，學員體量逐步上升、業務漸入正軌，藝朝藝夕也迅速在合肥建立起了品牌知名度。
而隨即，藝朝藝夕愈加體會到素質教育培訓所面臨的成本浪費大、場地利用率低等痛點問題。對于當時的藝朝藝夕來說，其還面臨的另一局限，是藝術品類之間的項目轉化率不高，選報單項藝術課程的客戶始終居多，且學習周期一般持續到小學4年級左右，當孩子面臨升學或課業壓力時，家長普遍會選擇放棄。
這就意味著僅僅提供藝術教育這單一品類的課程，空間利用率非但難以提升，由此帶來的獲客成本反而更高、復購率更低。
綜合考量多方因素后，藝朝藝夕開始思考圍繞客戶需求提供多元化的課程選擇，建構滿足客戶一站式教育消費需求的綜合體模型，并探討確立了三個立項邏輯：一是所提供的課程要能滿足孩子未來需具備的能力；二是要通過增開課程提高人效及坪效；三是延長用戶生命周期。

這其中，英語作為強剛需品類自然是其重點考慮的增項之一，而考慮到品牌的協同性和可控性，其依舊堅持原創孵化。2013年下半年，藝朝藝夕正式推出了原創少兒英語品牌“弗恩英語”，并以低于當地競品的低價打入市場。由于前期其藝術品牌已在當地積累了不錯的口碑，使得英語業務很快實現流轉。與此同時，藝朝藝夕發現，雖然因為增設品類而使場地面積加租了一倍，但租賃價格更為低廉、很多場地可以共同使用，收入也在無形中通過品牌的扭轉和自營招生得到了提升。
2016年10月，藝朝藝夕打造的體育教育品牌“跑沃爾”正式上線；2018年8月，其又發布了科創教育品牌“克樂思”。
據藝朝藝夕方面透露，其目前正在著手孵化第五個原創品牌，該品牌將開展全托業務，希望通過重復運營校區、提升人效和坪效來增加收益，預計在2019年正式對外推出。
5年時間，藝朝藝夕在合肥、南京、杭州三地陸續開設了50余家教育綜合體，累計學員已逾10余萬人。
轉型引發企業新痛點，迎戰產品自研的雙面性挑戰

在不斷孵化原創品牌的過程中，藝朝藝夕始終將自己擺在創業者的位置，每一個品牌從立項到成長，都為其積累了許多經驗。而每次立項除了考察和評估市場之外，其至少會通過8-10個月的時間進行教學研發、教師招聘和教師培訓，并長期開展試課，聽取反饋和建議。
通過引入第三方教育品牌填充內容，在教育綜合體運營中十分常見，這也和大多數運營者來自非教育行業有關。而藝朝藝夕之所以采用產品自研的方式，一定程度上是想規避第三方招募容易面臨的產品不統一、運營不可控等現象。
引入第三方品牌雖能在源頭減輕教研壓力，同樣也是對教育綜合體運營者篩選優質品牌、項目統籌、獲客、運營等綜合能力的考驗。但產品自研也意味著運營者要付出高昂的研發成本。
據了解，藝朝藝夕每年投入的研發費用相對較高，尤其對于同時運營四個品牌、各品牌獨立運作的藝朝藝夕來說，其所面臨的人力成本更高、風險系數更大。且當某一品牌口碑遭挫，影響的將是藝朝藝夕主體品牌的形象。
此外，即使四個品牌獨立運作，項目之間的流轉、學員的續費留存、學習周期長短等指標，依然考驗著藝朝藝夕主體品牌的持續經營能力。據悉，藝朝藝夕目前的10余萬累計學員當中，有近一半的學員選報了2-3個項目。
2017年，藝朝藝夕年營收達2億多元。2017年底，藝朝藝夕再次被資本市場認可，獲得了來自深圳達晨創投、真格教育基金和領創投資的1.6億元B輪融資，而教學研發也是其此輪融資的主要用途之一。
獲客、拿地脫離本土優勢，異地競爭力如何建構？

在獲客方面，藝朝藝夕將市場推廣成本控制在營收的8％，并分為三大獲客渠道。三大渠道整體包括校區資源、線上資源和地推資源。前兩者與其他機構無異，都是通過廣告、電銷、項目轉化和轉介紹而來的新報或續報。而其采用的地推手法值得圈點之處在于，其依靠與商超合作縮短了品牌與客戶的觸達距離、提升了品牌曝光率。
地產紅利、人脈資源以及多年建立的品牌影響力，使得藝朝藝夕在合肥擴張市場具備很大優勢，很多商超都愿與藝朝藝夕達成戰略合作，一年下來合作成本并不高，輻射范圍反而更廣，這樣的合作點位一般可以同時覆蓋其3-4個綜合體校區。
相比本土市場，異地擴張更為考驗教育培訓機構的綜合實力。但以目前來看，教育培訓機構進入異地市場，往往都沒有在本地市場那番順暢，短時間內新進城市受歡迎程度不及預期、成本回收周期及開店速度較緩是普遍現象，獲客和拿地也不具備明顯優勢。對此，藝朝藝夕也在探索攻克異地擴張的種種瓶頸。
同樣瞄準兒童素質教育消費客群，脫離了合肥本土優勢的藝朝藝夕若要打入異地市場，就要投入更高的用戶引流成本，扛得住當地消費者在產品、服務上的差異化質疑。目前，其在南京、杭州市場正在嘗試多渠道并用、小渠道逐一**細化的打法進行試錯和調整，以求找到適用于當地教育消費習慣的有效獲客方式。
在租賃成本上，對于需要同時考慮成本預算和保證客流的教育培訓來說，低租金與優質地段之間很難權衡。
從目前藝朝藝夕已進入的外省市場來看，南京、杭州的租賃成本相較合肥本土都有較高的差異。對此，藝朝藝夕保持長線投資態度，其認為必要的資金投入一定程度上可以彌補異地擴張的薄弱基礎。加之藝朝藝夕的運營模式門檻較高、不易效仿，因此其前期堅持借助優質地段高調打入外地市場，并試圖結合品牌形象、產品體驗、服務質量的提升，培育市場、提高消費者好評度。據了解，藝朝藝夕會將繼續擴大在南京、杭州市場的規模效應，借助異地擴張經驗繼續輻射更多南方市場。
人力成本有增無減，內部儲備及異地人才何以補缺？

房租和人力，是線下教育培訓面臨的兩座大山。而對于持續孵化原創品牌、各品牌獨立運作的藝朝藝夕來說，其人力成本更甚。
在藝朝藝夕品牌主體下，除了財務、人力資源等職能部門由藝朝藝夕主體運作之外，四個子品牌均配備有獨立的教研部、教學部、品牌部、客服部、運營部、銷售部等業務部門，這就意味著其所面臨的人力成本都將乘以4倍投入，日常運營成本極高，并隨著新項目的增加而不斷遞增。另一方面，藝朝藝夕也在規避人力劇增帶來的團隊內耗。
為了促進企業內部形成良性競爭，藝朝藝夕每個品牌都有專業的運營團隊，各品牌實行獨立招生、獨立管理，而若所有品牌統一招生，團隊就需要對所有項目深入了解，這對于人員的綜合能力要求很高，無形中也增加了人員培訓成本和培養難度。
目前藝朝藝夕的人才來源中，內部提拔和外來招聘各占一半。而外部招聘渠道包括社招和校招兩種，校招主要招聘教師崗位，社招主要招募經營崗位。綜合來看，校招流失率大、但管理方便，社招穩定性更強、但管理成本要更高，無論是校招還是社招，機構都面臨著創業型人才、綜合型人才以及高端教學人才的稀缺問題，而人才稀缺問題在機構進行異地擴張時，體現得尤為明顯。為此，藝朝藝夕內部建立了人才培養中心，專為培養教師和儲備管理人才而搭建，各崗位員工均可依據自身需且報名學習相關課程。
接下來，藝朝藝夕將在吃透南京、杭州市場后，嘗試進入長沙、寧波、蘇州、常州等城市，同時改善因受外地市場環境等多維度影響的管理模式、化解人才儲備方面的差距。