現代零售業在我國的迅速發展，是我國社會近幾年發生的***深刻的變化之一。隨著我國經濟的飛速發展和人民購買力的提高，我國零售業的發展始終都有著深厚的根基。即使在金融危機之下，我國的零售業也交出了一份稱得上是漂亮的成績單。對于已經過去的2009年，我國零售業是有理由自豪的。

然而，金融危機是否已經過去？誰也不知道答案。***權威的經濟學家和政府官員也無人敢做出肯定的結論。如果金融危機還未觸底，如果危機持續，我國零售業還能繼續一枝獨秀嗎？居安思危，有備無患。在看到成績的同時，我們也要看到潛在的危險。即使沒有金融危機，面臨沃爾瑪、家樂福等國外零售巨頭的大肆攻城略地，我國零售業的抵抗力有多強？

比如沃爾瑪在2009年一反常態，1至9月就開出了35家新店。而家樂福、TESCO等外資零售巨頭都在中國廣大的二、三、四線城市頻繁選址，密集開店。種種跡象顯示，外資零售商正從沿海省份的二、三、四線城市向內陸省份縱深挺進，試圖打造出一個網點的“包圍圈”。可以預見，2010年外資零售商在中國市場的步伐只會更快，抄底中國零售業的意圖也將更加明顯。

我們必須看到，我國與國際上的巨大商業集團之間的確存在著明顯的差距。國外的零售巨頭大都資本實力雄厚，擁有強大的資本運作能力。家樂福、麥德龍、萬客隆幾乎都用當前世界***主力化的倉儲超市模式進入我國，意欲搶奪我國連鎖業未來發展的制高點。相比之下，我國零售業態混作一團，在經營形式、商品結構、服務方式等方面存留著許多傳統單店的特征，只是一味地在價格上互相競爭，造成“超市不超”，“便利店不便”，“專業店不專”等業態特征不突出，競爭能力不強等問題。

一位國內知名零售業企業家在一次大型商業會議上曾經指出“中國零售業的情況基本上停留在地方商家各霸一方的‘戰國’年代。我們把經營目光全盯到了爭奪所謂‘高經濟地域’的地理位置上，一家店鋪開業很快就會四、五家店鋪跟著扎根”。這種短視與國外企業長達好幾年的選址調查有著巨大的差距，勢必造成零售業店面扎堆集中，區域輻射性不高，進而也影響了零售業的利潤和發展。

還有就是，國外零售商依靠高科技支持，以商用衛星系統、商業電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統為核心，形成以網絡為輔助的商業自動化使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。比如沃爾瑪，為了減少成本，他們直接從工廠進貨，切斷了中間的流通環節。實行“統一訂貨，統一分配”的方式——各分店將訂貨詳單匯總到總部，然后由總部統一訂貨。由于是大批量訂貨，因此沃爾瑪可以享受到比其他零售商更便宜的價格。

另外，我國企業的競銷方式太過于簡單，那就是——降價。有的零售企業為了達到競銷的目的，想盡一切辦法降低進貨成本，甚至無視《產品質量法》、《消費者權益保護法》，導演了一幕幕震驚全國的“有毒奶粉”、“有毒面粉”、“問題大米”、“瘦肉精”、“蘇丹紅”等事件。

而家樂福和伊藤洋華堂等國外零售商品的價格看似比國內的價格低了很多，但是整體價格并不比國內的零售企業低。為什么會這樣呢？原來，他們利用消費者心理，巧妙地采用“價格組合”的營銷方式。比如大眾常用的知名品牌商品價格比較低，一般不常用隨機性購買的商品價格較高；不同時間段內商品的價格不同，周一到周日商品的價格在變化，**之內的商品價格也在變化，尤其生鮮食品，下午某一時間點之后價格調低，不著急購買者或對價格因素比較在意的人就會選擇價格調低之后購買，這樣商家既保證了銷量又得到利潤。**之內其一兩小時之內的某一類商品或某一區域的商品價格低得誘人，吸引很多顧客前來購買。

除此之外，我國零售企業連鎖程序化不高、負債率居高不下等現狀也直接拉開了我國零售企業與外資企業之間的差距。對此，我們必須要有個很清醒的認識。師夷長技以制夷，我們必須得學習國外企業先進的東西，必須得對整個零售系統管理的知識有一個全面的掌握，才能在這場零售阻擊戰中立于不敗之地。

基于以上原因，本書的出臺顯得尤為重要。無數閱讀對象將從中受益，并逐步扛起中國零售業的大旗。