這場競賽的硝煙亂花漸欲迷人眼：4月2日上午，阿里巴巴集團、螞蟻金服宣布95億美金全資收購餓了嗎；4月4日，騰訊系的新銳干將美團點評宣布27億美金全資收購摩拜。表面上看起來很像爭搶獵物，而明眼人清楚：一切商業強勢擴張的背后都是戰略級別的焦慮。
阿里焦慮什么？形象的比喻，阿里的戰略思維很像中國圍棋，是基礎設施思維。通過構建圍繞交易的商業基礎設施，提供有競爭力的產品和服務，進而形成半壟斷式擁有定價權和支配權的商業帝國。阿里“生態”簡單說就是一種包圍，強大的基礎設施支撐和高效率生態協同都是阿里系的生命線，他們焦慮于“缺口”，收購餓了嗎正是要彌補新型服務和物流的戰略缺口。
騰訊焦慮什么？形象的比喻，騰訊的戰略思維很像中國象棋，是流量增值思維。由于騰訊相對于阿里而言，無論是QQ還是微信的核心能力都是流量生態，這個生態在阿里的上游，更貼近用戶，所以騰訊更希望通過組合進攻的商業戰略對流量進行高質量變現，巨大的新增流量和創新的流量消費場景是騰訊系的戰略生命線，而馬化騰的焦慮或許在于流量的“用戶增量”和“價值增量”，通過美團收購摩拜也是延續一如既往的戰略夯實自身的流量霸主地位。
可見，騰訊的買買買都是圍繞“流量思維“的去中心化分發，推動支付、云和廣告業務的落地，用擴張分攤流量獲取成本；阿里的買買買都是圍繞著構建中心化的變現，增強核心交易場景的壟斷力以及穩定性，用生態擴張分攤商家廣告投放成本。如果做一個延伸，在互聯網巨頭林立的大背景下，用“跳棋”而或“五子棋”還是其他思維能夠真正突破巨頭的天羅地網？這是一個很有趣的話題。
本文，從以上戰略競爭的話題展開，在騰訊和阿里系戰略競爭的大背景下，聚焦兩者在“新零售”核心戰場的競賽，周掌柜咨詢團隊通過多個城市的實地調研和訪談，力求從中提煉出值得借鑒的大邏輯，以及新零售本質。
新零售競賽的大邏輯如果說騰訊系和阿里系的戰略競爭充滿硝煙，在新零售核心戰場上則可以說“炮火連天”。
引入眼簾的首先是你爭我奪的公關戰：從2017年下半年開始，京東對阿里的絞殺式布局非常不安，作為反制措施，京東在媒體上表現出比較強的進攻性，劉強東的公關團隊似乎并不在乎“祭祖”或是“會見領導”這樣略顯粗淺的傳播，力求在勢能上給劉強東和京東做大格局的再定位。
周掌柜咨詢駐歐洲合伙人宋欣的看法是：一方面京東和騰訊高層對于對抗阿里時間窗口做出了一個政治性判斷，也是對阿里長期強制二選一的一個回應；一方面也是騰訊系戰略延伸的需要，從馬化騰的高度看，游戲行業很難支撐一個高科技公司基業長青，微信和QQ這樣的社交平臺會周期性面臨創新挑戰，商業乃至電商是生生不息的流量入口。
具體到京東，這個危機感也來自于京東超市模式及重物流在運營中的高成本低毛利的摩檫力，這一點馬云已經多次拍磚。也正是由于這個危機感，京東已經潛移默化的跟隨阿里做線下精品店的布局，以及讓多種類型的商家開店提供多元化服務，都是分攤自身成本的一種嘗試。
深入看，應對這場“新零售”競爭，京東提出了系統的戰略思維，即“無界零售”，包括三個落地的口號，分別叫“場景無限”，“貨物無邊”和“人企無間”。總的來說描述的比較生動：場景無限提出讓零售無處不在，包括無人售貨機這樣的零售形態，會升入到商場外的學校、醫院、車站、公司等多種場景，這確實是一個重要的零售趨勢；
貨物無邊首先是指消除產品的固定邊界，認為未來的產品會從單一走到商品+服務+數據+內容的組合。在這個提法里面，零售輸出的價值形態多樣化，其實就是零售的“產品內容化趨勢”，也是比較清晰的；人企無間強調消除角色的區隔，從而形成供需合一、協同共創的關系。
應該說京東的戰略完全是符合騰訊系的“流量增值”核心競爭力，是一種在新零售場景上的自然延伸。但目前這個創新還沒有更加直觀的展現形態，之前騰訊系在微商的應用一直在謹慎的推動，騰訊的戰略投資“微店”等模式是不成功的，所以也是后來轉向大規模支持京東的一個重要原因。
但是京東的這個提法目前并沒有看到明顯的成功應用案例。劉強東在“無界零售”的概念里宣揚的一句話比較有代表性，就是“在無界零售時代里，受人尊敬的企業不是導入流量的巨無霸，而是場景助力的賦能者”，從某種層面這也是強調其服務屬性。而對于他提出的百貨商店、連鎖商店、超級市場之后的第四次零售革命，顯然是為了京東的整體品牌形象能擺脫騰訊系形成獨特的自我定位，但現實很骨干，京東已經成為了騰訊系的馬前卒，沒有流量支撐的無界零售注定會成為靶子。
很清晰的可以感受到——騰訊系借助京東的擴張，正在加速推動流量的高質量變現，加速從被阿里詬病的依靠游戲的模式中走出來。
而阿里在新零售“代理人戰爭”的兩個重要先鋒是蘇寧易購和盒馬鮮生，早期阿里希望依靠蘇寧線下能力壓制京東，但后來發現蘇寧本身也有創新升級的需求，進而加碼投資盒馬鮮生，所以盒馬的新零售戰略應該說更代表阿里***前沿的思維和方向。
盒馬鮮生創始人侯毅對新零售提出了三個核心戰略思維，***個是O2O流量運營，侯毅曾經提到過一個數據，就是盒馬35%的線下用戶會自然轉移到線上，他透露在京東期間獲得的數據是2%，應該說35%是非常高的，如果確實如他所言，那么盒馬O2O運營已經獲得了線下的高頻流量入口。
第二個是服務為王的理念：為了提升用戶體驗盒馬推出30分鐘免費送達，無起送金額，無條件退貨，退款支付寶即時到賬，這些效率都是很高、很有殺傷力的。第三個是711式內容泛化：盒馬中央廚房開創大量自有品牌，提供豐富內容，這個邏輯和711是非常相似的，因為711大部分盈利來自于自有品牌的產品，特別是食品，這方面產品的利潤率要比銷售其他商家的產品高很多。這三點是表面的觀察，從背后對盒馬鮮生的調研來看，盒馬新零售核心在于后臺零售系統的數字化，前臺營銷運營的互聯網化，在顧客、商品、門店、供應鏈等多個角度創新提高效率。
對比京東和盒馬的戰略出發點，我們可以看到兩家公司背后都可以找到一脈相承的戰略傳承，簡單說：京東的傳統基因在于沃爾瑪式零售的電商化，所以京東線下布局的精品店本質上是服務于電商戰略，對接物流優勢的節點;而盒馬鮮生的基因是會員店，類似美國的Costco，是在這種會員店的形態上形成的互聯網化改造。
長期看，筆者認為兩者會出現一種平衡的博弈，但盒馬鮮生超大型旗艦店的戰略制高點布局完成后，大概率會和京東在小型精品店直接競爭，這會對京東壓力很大，從美國沃爾瑪和Costco的對比看，沃爾瑪已經陷入了價格陷阱，呈現弱勢，但Costco在于規模增長同樣受到瓶頸。長期看，京東和盒馬在線下競爭的核心大概率是基于消費升級的精品電商這個戰略制高點。
而兩者共同的戰略威脅是“價格陷阱”，也就是沃爾瑪商業模式**推演之后帶來的一種副作用。我們知道沃爾瑪的口號是“天天低價”，這在早期當然是討好消費者的，而且促進工廠生產端提高勞動生產率，不過由于沃爾瑪的企業基因就是基于低價形成考核體系，時間長了，同類別低價的商家會驅逐高質高價的商家，有點“劣幣驅逐良幣”的味道，這就是價格陷阱，也是催生Costco會員電商誕生的根本原因，會員電商***就是高品質精品推薦滿足消費升級需求，第二個就是會員店形成的“越買越便宜”消費模型。沃爾瑪現在產品的品質經常受到質疑，“價格陷阱”***終將削弱沃爾瑪的品牌勢能。盒馬鮮生同樣需要警惕的也是與同行競爭中陷入另一個模式的“價格陷阱”。
從京東和盒馬鮮生的競爭來看，“精品電商”和“精品服務”逐漸會走上前臺，眼前的價格戰或許只是大幕的開始，不同的出發點前者更多出自流量運營，后者歸因于商業生態運營。
那么，巨頭競爭的背后，對于其他行業的跟隨者能學習和借鑒什么呢?
這是周掌柜團隊調研中，業內人士的討論和交流非常關注這個問題背后的本質，尤其是智能手機行業：包括小米的米家對行業舊格局的沖擊，包括榮耀手機對零售店主題社區化的創新思考，也包括華為手機與OV在線下店的“人民戰爭”，智能手機行業對“新零售”格外關注，因為這個大趨勢背后的流量運營和生態運營思維都是跨行業相通的大邏輯。
但這種借鑒注定不是“形”的復制，而更多是“神”的傳承。從本質上看，“新零售”并沒有對傳統“零售”的顛覆式創新存在，依然符合零售行業長期的本質邏輯。
周掌柜團隊的歐洲咨詢合伙人顧思凱德認為傳統零售三個本質邏輯：
***個是關于“流量”，也就是零售商家與潛在客戶接觸的界面，可能是實體店，也可能是線上商城，無論什么樣的零售形態，提高流量就會帶來固定比例的購買，這個邏輯是本質中的本質。他在對意大利米蘭零售業創新的調研中，同樣發現商家愿意在櫥窗上大手筆投入提高進店率，這和互聯網電商沒有本質區別。
第二個大邏輯是關于“認知”，如何讓客戶快速認可產品的價值，并且信任商家，這就是認知問題。認知一般發生在兩個場景，一個是現實實體店的切身體驗，這就需要實體店的設計及服務讓消費者產生信任；另一個就是實體店場景外的口碑或者網上商城的評價體系，總之就是營銷消費者心智的部分。
第三個是關于“購買成本”，購買成本可以細分為兩部分含義，一部分是買這個產品的價格，新零售一般匹配多種產品的價格區間，促銷就是降低購買成本，同時，新零售也是通過提高IT系統的效率降低運營成本，為降低產品銷售價格做鋪墊；另一方面也包括獲得產品的便利性，新零售的物流效率以及服務的獲取的便利性就是為了降低獲取成本提供便利。
而概括起來：新零售的本質是在線下零售“廢墟”上的流量價值再造和零售系統上的價值鏈再造，主要解決線下店內容化和體驗化缺失以及系統化降低成本的問題，工具是數字化，體現為互聯網，戰略目標是重塑商業入口。騰訊和阿里新零售“戰略競賽“本質中的本質是這兩家互聯網巨頭對于互聯網話語權的爭奪，電商是臺前的生意，后臺對支付、云和廣告業務等商業生態的爭奪。
形象的對比，新零售是聯合作戰系統：數字化運營（降低成本）+內容化（增加終端粘性）+趣味化（吸引用戶）+互聯網化（用戶運營），而傳統零售是流量運營的單兵作戰系統：櫥窗展示+廣告傳播+會員服務+定制服務等。這也是兩個巨頭猛烈碰撞的根源所在，新零售是生態聯合作戰的高地。
綜上所述，在騰訊和阿里在新零售的“代理人戰爭”的背后，我們看到的是新零售對于“流量”、“認知”和“成本”的再認識。
而說的更淺顯一點：人民群眾生活水平提高了，認知能力增強了，成本意識升級了，他們用腳投票踢著商家的屁股說：我需要你們有新的玩法。歸根到底：新零售“代理人戰爭”的裁判員是人民群眾，其實還不是馬化騰而或馬云的帝國情懷。
戰略回歸人民你就贏了。