創(chuàng)業(yè)者們回顧創(chuàng)業(yè)早期所經歷過的那些“坑”，那些曾經造成或是差點導致他們創(chuàng)業(yè)失敗的錯誤時，大抵都會形容在那一段過程中他們或如履薄冰，或后悔，或慶幸。

　　不過，當我們回頭看創(chuàng)業(yè)失敗案例時，那些經典的錯誤似乎會更明顯地顯現出來。因為如果這些創(chuàng)業(yè)者***終成功了，當人們看到他們成功的高光時刻，很可能就會忽略那些失誤所帶來的影響。正所謂，成功是成功者的證明。

　　尤其需要指出的是，單個的案例，不論是成功還是失敗的，都難以擺脫偶然性所產生的影響。如果我們把那些導致創(chuàng)業(yè)失敗的因素總結出來，它們對于創(chuàng)業(yè)失敗的影響依然是在概率意義上的。比如說在極端情況下，有創(chuàng)業(yè)者可能把所有錯誤都犯了一遍，但***后依然成功了，原因就在于某個帶有偶然性的變化發(fā)生了。所以我們討論的是，從概率的角度看什么是導致創(chuàng)業(yè)失敗***為關鍵的因素。

　　如果我們能夠避開這些“坑”，并不意味著我們必然成功，但從概率的角度降低了我們失敗的可能性，從而提升成功的可能性。

　　創(chuàng)業(yè)到底存在著哪些經典的失敗根源呢？可以把這些因素劃分為五個方面，分別與偽需求、現金流、團隊沖突、能力圈、護城河有關。

　　創(chuàng)業(yè)機會陷入偽需求陷阱

　　缺乏市場需求，在許多針對創(chuàng)業(yè)失敗案例的數據分析中都被列為創(chuàng)業(yè)的“首要殺手”。

　　盡管在設立之初，創(chuàng)業(yè)公司都會對其針對的市場需求有著自己的初始定義，但他們所定義或理解的需求，與市場中真正存在的需求有可能出現較大偏差。在此情形下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就遇到了我們稱之為“偽需求”的問題。

　　造成偽需求的原因，通常是對于用戶真正的需求本質缺乏深入洞察，或是所定義的需求在市場規(guī)模上與預期存在著巨大差距。這時候，企業(yè)所定義的需求機會無法支撐企業(yè)業(yè)務增長的目標。

　　不過也存在其他一些情形會導致“偽需求”問題，例如一些產品存在互補技術或互補產品，就像軟件與硬件之間的關系，觸屏智能手機與手寫識別技術之間的關系。

　　當互補產品或互補技術很不成熟時，將會導致用戶無法很好地從已有產品上獲得真正價值，從而制約了這種市場需求的充分釋放。

　　這就意味著，為了避免掉入“偽需求”的陷阱，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要將自己的產品或服務建立在堅實的市場需求洞察基礎上。在此過程中，精益創(chuàng)業(yè)思想具有非常重要的實踐價值。這是因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)不論如何努力，對市場需求的洞察依舊可能存在著一些漏洞，所以需要在此后獲取更多信息和市場反饋，來修正對于需求的認知。

　　為了避免過度消耗寶貴的早期資源以及行動遲緩導致失去寶貴機會，精益創(chuàng)業(yè)所秉持的“快速地失敗、低成本地失敗”原則，有相當大的價值和意義。

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)出現現金流枯竭

　　現金流對于企業(yè)而言就像血液對于人體的意義，不論如何強調都不為過，它決定了企業(yè)是否能夠健康地持續(xù)運轉。如果現金流出現問題，即使企業(yè)的產品存在著規(guī)模不低的可預期需求，依然可能會陷入困境。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于本身的一些特性，更易于出現現金流枯竭問題。

　　一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有本能的沖動盡快放大運營規(guī)模，這可能是由于投資人的要求(例如以對賭協議方式)，也可能是由于競爭因素導致需要用速度與競爭者搶奪市場機會。而這必然伴隨著在短時間內大量資源的投入，也就意味著現金流流出。

　　另一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在經營過程中的現金流流入，由于客戶基礎較小、收入模型還在逐步建立過程中，以及在與客戶交易過程中缺乏議價能力，所以存在著很大的波動性。當市場環(huán)境發(fā)生較為明顯的負向變動時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺少足夠的內部資源來緩沖環(huán)境變化。

　　所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常需要非常小心地構造自己的商業(yè)模式，尤其需要盡可能建立那種在現金流上更為穩(wěn)健的收入模式。與此同時，也需要非常審慎地平衡迅速擴張客戶規(guī)模與維持現金流之間的關系，既要盡可能地抓住市場中的擴張機會，也要避免現金流出現不可控的斷流。

　　團隊內部產生劇烈沖突

　　隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)團隊內部有可能會產生一些沖突，這些沖突有些可以得到有效解決或緩解，但有一些沖突可能會劇烈到讓這個企業(yè)分崩離析。

　　創(chuàng)業(yè)團隊內部的劇烈沖突可能源自“三觀”不一致。這里的“三觀”包括了創(chuàng)業(yè)團隊的價值觀、商業(yè)邏輯和愿景。這種“三觀”的差異，會導致創(chuàng)業(yè)團隊在做一些重要的商業(yè)決策時，出現目標和看法上的沖突，而且是難以調和的沖突。

　　即使嘗試在內部進行妥協，并在一定程度上也實現了一些妥協，但這很容易導致創(chuàng)業(yè)企業(yè)所采取的系列決策缺乏戰(zhàn)略上的一致性，就如同在高速公路上極速狂奔的汽車上有多個司機，而這些司機卻有著完全不同的目的地。

　　創(chuàng)業(yè)團隊內部的沖突也可能源自利益分配上的沖突。在創(chuàng)業(yè)早期，由于整個團隊的重心是如何求得生存，這時外部壓力反而會使得創(chuàng)業(yè)團隊成員把注意力放在應對外部因素上，目標也因此易于協調一致。

　　而當企業(yè)度過了生存危機階段，企業(yè)的商業(yè)價值也變得越來越清晰，這時候對于以股權形式分配的利益，人們會變得敏感起來。如果在創(chuàng)業(yè)公司早期設立時沒有形成共同認可的規(guī)則，或者是合理的股權結構，利益沖突會變得顯性化。

　　另一種導致創(chuàng)業(yè)團隊出現不良沖突的情況源自控制權問題。由于創(chuàng)業(yè)合伙人團隊在***初分配股權時過于平均，導致創(chuàng)始人在面臨創(chuàng)業(yè)團隊意見不一致時缺乏對決策的掌控能力，導致很多內部爭議無法收斂、無法形成有效決策，從而在快速變化的競爭環(huán)境中容易陷入困境。

　　超出能力圈做業(yè)務

　　創(chuàng)業(yè)團隊通常會在自己的能力和資源范圍進行內業(yè)務決策，但早期的一些商業(yè)成功可能會導致創(chuàng)業(yè)團隊出現過度自信的問題。

　　典型的是一些行業(yè)在某段時間內充滿了樂觀情緒，整個行業(yè)出現了快速增長或是人們普遍認為行業(yè)即將出現快速增長。相應地，由于樂觀情緒的普遍存在，導致投資者給出偏高的估值，甚至出現一些在之后可以清楚地看到的估值泡沫。于是，人們常說的一句話出現了——風來了，豬都能飛。

　　然而，身處樂觀環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)者很容易產生錯覺，他們會傾向于認為這些快速增長是源自自身的能力。這種過度自信反映在企業(yè)的行為上，典型的是業(yè)務開始缺乏聚焦，盲目擴張也隨之出現。

　　之所以稱為“盲目”，本質上是因為這種擴張大大超出了創(chuàng)業(yè)企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)團隊的能力圈范圍。

　　當然，公允地講，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進入一個潛在商業(yè)機會的早期，很難有充分的信息來判斷這種商業(yè)機會究竟有多大潛力。所以，創(chuàng)業(yè)團隊如果沒有一定的自信來支撐自己，是很難有勇氣做出一些關鍵性決策的，尤其是這樣的決策通常需要一定的激進策略。

　　因此，為了避免這種機會探索背后激進策略所存在的潛在風險，創(chuàng)業(yè)團隊需要學會必要時候的放棄。

　　這并不是一個能夠輕易完成的挑戰(zhàn)。要做到這一點，首先需要充分意識到自己不要受到沉沒成本的影響。

　　人們之所以很難做到當斷則斷的放棄，是因為在此之前人們已經在這個決策上進行了大量的財務投入和心理投入，放棄則意味著這些前期投入將付之東流，并且也意味著自己需要承認之前的決策是錯誤的。

　　與此同時，在信息不完全的情況下，我們有時候確實難以分辨堅持和放棄究竟何者是更好的策略。所以我們才會有這樣的說法：不論是放棄還是堅持，都需要勇氣；不過，能分辨什么時候應該堅持，什么時候應該放棄，則意味著智慧。

　　就此而言，為了避免放棄應該堅持的或者是堅持了應該放棄的，有一個很重要的建議是：在進行任何重要業(yè)務決策時，都需要在事前為業(yè)務發(fā)展設置一些必要的關鍵時間節(jié)點和關鍵衡量指標，當確認無法在設定的時間節(jié)點上完成這些關鍵事件或是關鍵衡量指標，則應該考慮放棄。這種做法有助于我們避免受到情緒的過度影響。

　　缺乏阻擋競爭者的護城河

　　不論是中國古代的城池，還是歐洲那些作為歷史遺跡的城堡，往往都有護城河，其作用是讓那些入侵者在攻入城中時遇到阻礙，從而起到很好的防御效果。

　　對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，當他們尋找到了很好的市場需求機會，并成功用產品和服務捕獲了這樣的業(yè)務機會后，接下來一個重要問題就是：如何阻擋競爭者或是潛在競爭者？

　　如果企業(yè)缺乏有效的“護城河”，那么競爭者或是模仿者的進入，必然會爭奪企業(yè)的生存空間，甚至讓企業(yè)完全失去生存基礎。

　　企業(yè)的“護城河”可以存在多種形式。***為常見的是在核心技術或資源上的獨占性、在用戶網絡上的先占性，或是用戶較高的轉換成本。這些護城河機制，或是導致企業(yè)在價格競爭上擁有非常明顯的成本優(yōu)勢，或是在用戶感知價值上擁有顯著的差異化優(yōu)勢。

　　不過，有時候我們也會看到兩種非常特殊的情形，原本擁有一定優(yōu)勢的企業(yè)被迅速地擊穿“護城河”。

　　***種情況是，一些巨頭企業(yè)，例如阿里巴巴、騰訊、微軟等互聯網公司，它們有一些較為龐大的業(yè)務或產品組合，同時也擁有創(chuàng)業(yè)公司難以企及的資源優(yōu)勢。當它們發(fā)現在某個賽道上有創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功地用產品創(chuàng)新或是商業(yè)模式創(chuàng)新釋放出市場增長機會后，可能以簡單粗暴的方式，在這個市場機會上用類似的產品或商業(yè)模式創(chuàng)新注入大量資源。更為關鍵的是，這些巨頭企業(yè)由于存在著多個產品線或業(yè)務組合，它們完全可以放棄在這個新業(yè)務上的贏利目標，以資源優(yōu)勢迫使競爭對手耗盡現金流。

　　歷史上一個非常經典的案例是，微軟公司利用免費捆綁策略，成功地讓IE瀏覽器消除了Netscape的生存機會。

　　這就是為什么創(chuàng)業(yè)企業(yè)在尋找到一個較有潛力的商業(yè)機會時，不僅需要考慮如何與其他同一賽道上的創(chuàng)業(yè)公司競爭并建立競爭優(yōu)勢，還需要考慮如果巨頭公司以資源優(yōu)勢策略加入競爭，自己該如何應對。

　　通常有兩種可能性的“應對”思考：一種是選擇那些帶有細分性質的市場，先建立足夠的生存基礎，因為這種細分市場在***初由于規(guī)模天花板的存在，不太會吸引巨頭公司的過多關注；另一種思考方向，是尋找到巨頭公司在多元業(yè)務之間存在的商業(yè)邏輯沖突，尤其是在那些巨頭公司***為重要的業(yè)務板塊上，通常這些巨頭公司不可能在此類業(yè)務上采取免費或是低價策略進行競爭。

　　第二種情況與當今跨界競爭現象大量出現有關。一些原本與某個行業(yè)無關的企業(yè)通過跨界方式進入到此行業(yè)，并且采取一種我們稱之為“降維打擊”的方式沖擊該行業(yè)內原有的參與者。降維打擊的提法源自劉慈欣的科幻代表作《三體》，高維度空間的智慧生命采取降維的方式毀滅性地打擊低維度空間。

　　這是因為不同行業(yè)中對于某種能力的要求存在著巨大差距，這將導致某種能力在一個行業(yè)或領域內只是一種普通能力，但在另一個行業(yè)或領域內會成為較高的能力。這樣的話，前一個行業(yè)內的企業(yè)可以通過“降維”的方式切入到后者，并對后一個行業(yè)內的已有競爭者造成毀滅性打擊。