文/中國經(jīng)營報(bào)記者 黨鵬 成都報(bào)道

　　“你看嘛，沒有人。”12月2日，在成都城南一個(gè)大型商業(yè)綜合體里，拉夏貝爾門店的銷售員無奈地說，雖然店里很多新品在打五折，但是無法和線上降價(jià)促銷相比。

　　這是拉夏貝爾（603157.SH，ST拉夏）為數(shù)不多的線下門店。財(cái)報(bào)顯示，截至今年9月底，拉夏貝爾在全國的門店為349家，其***高峰時(shí)近萬家。

　　在線下門店收縮的同時(shí)，拉夏貝爾近日被三位債權(quán)人申請破產(chǎn)清算。至于是否會破產(chǎn)清算，截至發(fā)稿前《中國經(jīng)營報(bào)》記者多次聯(lián)系和發(fā)采訪函未果，但其公告稱“本次債權(quán)人申請公司破產(chǎn)清算存在非常大的不確定性。”

　　“除了內(nèi)部管理失控之外，其如今境地主要是在資本助力下，快速擴(kuò)張出了問題。”服裝行業(yè)觀察人士馬崗告訴記者，一是其將加盟模式轉(zhuǎn)化為直營模式，快速擴(kuò)張到近萬家，但管理和人才跟不上；二是盲目多元化品牌擴(kuò)張，主品牌和新孵化品牌都未能成長起來。

　　資本助力下的擴(kuò)張之路

　　創(chuàng)立于1998年的拉夏貝爾，在2007年、2009年兩次融資后開始了快速擴(kuò)張。 2017年底，拉夏貝爾門店數(shù)量已達(dá)到9448家，全年實(shí)現(xiàn)營收104億元，成為彼時(shí)國內(nèi)營收***高的女裝上市企業(yè)。

　　早在2004年，拉夏貝爾就啟動(dòng)了多品牌戰(zhàn)略，隨后在資本助力下構(gòu)建出“多品牌+直營為主”的模式。

　　“從加盟模式轉(zhuǎn)到直營模式，是很多服裝品牌在資本推動(dòng)下采取的一種方式。”馬崗分析說，早期為了迅速擴(kuò)張，通過加盟、批發(fā)的粗放模式拓展門店，上市后因?yàn)橐紤]資本的預(yù)期及產(chǎn)品、會員和促銷方面的統(tǒng)一管控，拉夏貝爾逐漸轉(zhuǎn)為直營為主。“但公司的管理跟不上，人力資源也不足以支撐萬家門店，所以其走到***高峰后迅速滑落。”

　　記者注意到，2010年前后正是服裝行業(yè)高速擴(kuò)張的時(shí)期，包括李寧、特步、361°、報(bào)喜鳥(5.320, -0.01, -0.19%)、杉杉等，在資本助力下全國開花，直營店少則三五千家，多則八九千家。

　　與此同時(shí)，拉夏貝爾憑借著萬家門店，開始推動(dòng)多品牌戰(zhàn)略。通過大規(guī)模收購和自創(chuàng)品牌，拉夏貝爾旗下女裝品牌包括LaChapelle、Puella、Candie’s、7Modifier和LaBabité，此外還有三個(gè)男裝品牌及8EM童裝品牌等。不僅如此，其又通過控股公司陸續(xù)擁有或者推出Siastella等品牌，通過聯(lián)營、參股方式陸續(xù)支持或參與MairaLuisa等品牌發(fā)展。

　　但多品牌并未給拉夏貝爾帶來業(yè)績增長，反而在2018年出現(xiàn)虧損。“可以說拉夏貝爾是盲目地進(jìn)行多元化擴(kuò)張。”馬崗表示，為了把融的錢花出去，除了開門店就是推出多品牌，但沒有人才梯隊(duì)和強(qiáng)大的管理能力，使得主品牌沒有做好，同時(shí)新孵化品牌也成為累贅。

　　財(cái)報(bào)顯示，截至今年三季度末，主品牌LaChapelle的營收僅有1.24億元，與去年同期相比下滑高達(dá)64.44%；男裝品牌營收2430.5萬元，同比下滑58.87%。其他的品牌營收下滑幅度都在80%以上。

　　“不管直營店還是加盟店，關(guān)鍵是核心品牌的競爭力。”戰(zhàn)略定位專家徐雄俊表示，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克一開始也是特許經(jīng)營或加盟的模式；波司登、李寧、安踏也是做多品牌。波司登在遇到危機(jī)后砍掉了一些子品牌，聚焦主品牌才站穩(wěn)；安踏、李寧將主品牌做起來后，才帶動(dòng)了其他品牌的發(fā)展。“拉夏貝爾的核心品牌強(qiáng)大不起來，其他品牌也就會隨之消亡。現(xiàn)在大環(huán)境不好，拉夏貝爾關(guān)店也是及時(shí)止損的方式。”

　　破產(chǎn)清算的不確定性

　　11月22日晚間，拉夏貝爾發(fā)布關(guān)于被債權(quán)人申請破產(chǎn)清算的提示性公告。債權(quán)人提出破產(chǎn)請求的原因，是因?yàn)槔呢悹柵c3家公司存在合同糾紛。這樣的債務(wù)糾紛，對于拉夏貝爾來說已經(jīng)司空見慣。11月30日，拉夏貝爾梳理了糾紛目錄，總計(jì)涉及未審結(jié)/未調(diào)解訴訟案件44起，未決訴訟案件涉案金額約為5.57億元（包含已披露的重大訴訟案件），其中租賃合同糾紛有13例，買賣合同糾紛9例，加工合同糾紛5例。

　　記者注意到，在系列訴訟案中，更多是商場追討租金的訴訟，主要集中在近兩年拉夏貝爾的大規(guī)模關(guān)店。從公布的案值來看，拉夏貝爾的門店租金確實(shí)很高。其中，位于北京王府井(27.740, -0.01, -0.04%)的門店面積為205平方米，租金為每月67650元，物業(yè)費(fèi)12300元，這意味著除去人工工資的基本開支每個(gè)月就達(dá)到8萬元。

　　“雖然服裝行業(yè)的毛利率很高，比如拉夏貝爾基本在百分之六七十，但高昂的人工成本和商場租賃費(fèi)、促銷費(fèi)用直接吞噬了門店的凈利潤。”成都服裝行業(yè)的施先生表示，尤其是疫情和線上平臺的壓力，***終使得線下為主的直營店、加盟店模式受到嚴(yán)重?cái)D壓。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至今年前三季度末，拉夏貝爾的門店總數(shù)從去年底的959家，直接下滑到了349家，關(guān)閉了740家，新開130家。記者在百度地圖搜索成都的拉夏貝爾門店，雖然還有10余家門店，但經(jīng)過實(shí)地采訪，已經(jīng)有三家撤店。

　　財(cái)報(bào)顯示，拉夏貝爾今年前三季度營收僅3.65億元，同比下降78.16%，凈利潤虧損達(dá)2.89億元。目前拉夏貝爾的總資產(chǎn)28.89億元，總負(fù)債38.6億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)134%。

　　不僅如此，“拉夏貝爾的核心問題還在于公司治理不夠完善。”馬崗表示。11月16日晚，拉夏貝爾公告稱，公司收到證監(jiān)會新疆監(jiān)管局《關(guān)于對新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司采取責(zé)令改正措施的決定》。經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)公司在公司治理、信息披露、會計(jì)核算和年報(bào)編制方面存在募集資金管理不規(guī)范、2020年度業(yè)績快報(bào)披露不準(zhǔn)確、2020年財(cái)務(wù)報(bào)告存在會計(jì)差錯(cuò)等多項(xiàng)問題。

　　線上促銷尋求新出路

　　“買700送600”“3件85折，湊單低至75折”。從雙十一開始，到即將到來的雙十二，拉夏貝爾在線上的促銷力度越來越大。實(shí)際上，有些產(chǎn)品已經(jīng)完全是在處理庫存，原價(jià)799元一件的純色羊毛大衣，現(xiàn)價(jià)199元。

　　這樣的促銷力度，讓線下的門店更是難以承受，“都是看一眼就走了，說網(wǎng)上更便宜。”銷售員表示。

　　實(shí)際上，拉夏貝爾正在進(jìn)行大規(guī)模清庫存以便實(shí)現(xiàn)回款。數(shù)據(jù)顯示，截至去年底公司的存貨為4.39億元，到今年第三季度末庫存已經(jīng)降至2.02億元，同時(shí)第三季度存貨報(bào)廢為639.60萬元。

　　在線下門店急劇收縮的同時(shí)，其線上除了旗艦店之外，還有如拉夏貝爾正品店、時(shí)尚品牌店及各種子品牌店。此外，特許授權(quán)的線上門店更是有幾十家，因此促銷體系完全不同。

　　“這也是拉夏貝爾的放手一搏。”馬崗表示，現(xiàn)在左右拉夏貝爾的已經(jīng)不是運(yùn)營體系，而是供應(yīng)商和不同利益代表的變現(xiàn)要求，對于價(jià)格體系和渠道沖擊會很大。

　　實(shí)際上，品牌授權(quán)正是拉夏貝爾尋找出路的新模式，其解讀為“由重轉(zhuǎn)輕”。在2020年9月，拉夏貝爾公開表示，將線上業(yè)務(wù)由“企劃設(shè)計(jì)——自主采購——平臺運(yùn)營——線上銷售”的傳統(tǒng)模式，調(diào)整為“品牌授權(quán)+運(yùn)營服務(wù)”。

　　記者從接近拉夏貝爾高層的人士處了解到，這樣的模式一度被南極電商(6.650, 0.04, 0.61%)看中，為此雙方曾在去年進(jìn)行了多次談判，但在簽合同的***后一步，拉夏貝爾放棄了。“可能其創(chuàng)始人邢加興認(rèn)為，與其讓南極電商控股，還不如自己去做。但他忽略了一個(gè)問題，這樣的模式南極電商已探索多年，且在行業(yè)里也是一枝獨(dú)秀。”該人士表示，雖然拉夏貝爾可以補(bǔ)足南極電商在家紡和保暖內(nèi)衣之外的短板，但雙方是否能夠磨合又是另外一回事。

　　“拉夏貝爾是否還有挽回的余地？肯定是有的。”徐雄俊表示，拉夏貝爾需要重新做精準(zhǔn)的定位，找到獨(dú)特的差異化定位，到底跟Zara、HM或者相關(guān)的品牌有什么差異？獨(dú)特差異化的靈魂是什么？消費(fèi)者非買不可的理由是什么？

　　徐雄俊認(rèn)為，拉夏貝爾如今的境地在于其戰(zhàn)略定位出現(xiàn)偏差，創(chuàng)新不夠，缺少自己獨(dú)特的差異化定位。“在戰(zhàn)略定位里講與其更好，不如不同。”徐雄俊表示，當(dāng)ZARA以高性價(jià)比或者流轉(zhuǎn)力對它進(jìn)行擠壓，加上這幾年行業(yè)危機(jī)，就會出現(xiàn)“潮退了，才能發(fā)現(xiàn)誰在裸泳”的情況，加上資本的拋棄，也會加速拉夏貝爾的衰退。