經銷商，這對于快消品分銷領域來說，一點也不陌生。過往我們所說的經銷商通常指代以城市或某個區域為單位的線下經銷商。他們有資金、有車輛、有倉儲、有業務人員，每天穿梭在城市內的大街小巷，將商品分銷至各零售網點。

而隨著快消品B2B的出現，經銷商就多了一種類型：E-經銷商，俗稱互聯網經銷商。他們依托平臺，連接著上游廠家，下游零售網點。這些互聯網經銷商跟線下傳統經銷商不一樣，他們可能沒有車輛、沒有倉儲、沒有業務人員，但他們卻借助互聯網工具，借助平臺的力量，將數以萬計的商品分銷至各地的零售網點。

上海靚熠國際貿易有限公司就是這樣一家互聯網經銷商，目前靚熠公司代理的品牌有億滋、百事、不凡帝等國內外知名一線品牌，入駐的平臺包括了阿里零售通、京東新通路、百世店加、以及其他類似盒馬生鮮、果小美、餓了么等新零售渠道。

2017年靚熠年銷售額達到了2.5億元，預計2018年，銷售額將實現翻一翻。

近日，上海靚熠國際貿易公司CEO王春嘯，作為***早一批布局快消品B2B平臺的互聯網經銷商，他是如何做的。面對與線下經銷商的沖突，他和品牌商摸索出了一套什么樣的模式，從而將沖突得以解決。

看準趨勢，弱化B2C業務轉向B2B

在創業之前，王春嘯先后在箭牌、億滋從事著線下渠道管理工作。2014年5月開始創業，做天貓B2C電商。2015年12月底，王春嘯從代理日化品類，轉向休食品類，通過競標拿到了不凡帝【旗下品牌：阿爾卑斯、比巴卜以及曼妥思等】B2C業務的授權代理。

王春嘯告訴記者，不凡帝作為***家與零售通戰略合作的品牌，讓靚熠有幸搭上了零售通這趟列車，成為***早一批入駐阿里零售通的TP商。

因為過往B2C業務板塊的運營經驗，讓靚熠很快熟悉了零售通B2B業務的運營。到了16年3月，靚熠拿到了百事【旗下品牌：樂事薯片、桂格等】的B2B代理，緊接著6月，簽下了億滋【旗下品牌：奧利奧、炫邁、趣多多、閑趣等】

王春嘯告訴《新經銷》，“因為有著近7年的品牌方工作經歷，對渠道分銷的發展非常熟悉，過去的渠道管理、效率提升都是品牌商自發性的組織，渠道分銷主體被動接收，整體行業仍然是層層分銷的經銷商、批發商模式。如今B2B來了，通過互聯網技術重構渠道分銷體系，提高了渠道鏈路的分銷效率，我覺得這是大勢所趨。”

2016年年底，由于同時代理著品牌方的B2C和B2B業務，靚熠面臨著人員、資源以及精力的投入側重問題。經過慎重考慮，2017年初，靚熠果斷弱化了B2C業務的代理，轉而將重心全部放在B2B平臺上。王春嘯回憶，即使在當時，天貓的生意在2016年達到5000萬的體量，比B2B業務大得多，但是我們仍然選擇了B2B。

新品**，首日下單15000家

雖然熟練于B2C的運營，但因目標用戶是“專業”的消費者，所以B2B相較于B2C還是存在著差異。王春嘯告訴記者，這種差異的關鍵在于促銷的玩法上，品牌商***不愿意看到的是商品“直降”，因此靚熠與平臺之間會在促銷上探索一些新的形式。

2017年5月，靚熠聯合億滋旗下炫邁品牌開展“月光寶盒”陳列活動，首月覆蓋1萬家門店，這相當于直接增加了1萬個終端陳列點位。

2017年11月份，靚熠聯合樂事薯片在零售通平臺上組織了的***場直播活動。當時觀看店主達到10000多人，在線互動評論有數千家，成交轉化率近20%，銷售額比平時增長了3倍。

近期，2018年5月，不凡帝的阿爾卑斯品牌**在零售通平臺上嘗試新品的**活動。王春嘯告訴《新經銷》，上新首日13小時下單門店超過10000家，合計當日共有15000+家門店采購了該款新品。

王春嘯告訴記者零售通這兩年的高速增長，讓他堅定了信心，愿意跟著零售通一起投入人力、物力、時間去探索、試錯、優化。如何吸引網點的關注，如何提高網點的轉化率，如何提高網點的客單價等。

線上線下職能分工，合理分配利潤

隨著線上平臺銷量的日益增長，B2B平臺與線下經銷商的沖突是一個無法回避的問題。

王春嘯告訴記者，“作為一線知名品牌，他們進入中國市場數十年，過去一直在深耕傳統線下分銷渠道，是品牌商權重***高，銷量利潤貢獻**的一部分，如今B2B來了，無論是線下經銷商還是品牌商都有顧慮，如何平衡，如何規避沖突，實現渠道鏈路的效率**化，是我們和品牌方需要共同解決的問題。”

因為過去沒有B2B，所以沒有解決措施的標準。經過多次的溝通，靚熠與不凡帝結合現有平臺的特征，摸索出了一套“上下協同的合作”模式：

即品牌方優選地方核心經銷商，靚熠根據過往該區域的銷售數據，定期向核心經銷商訂貨，經銷商將商品按周配送至零售通實倉，再由菜鳥物流配送至各網點。

這樣的合作模式有三點好處：***，存量仍屬于線下經銷商，雖利潤會有部分削減，但過去覆蓋不到的增量網點，會做到適當的補充；第二，雖然經銷商前臺毛利降低，但后臺成本也在下降，省去了人員、配送等成本；第三，批量配送至倉庫后，交易結束，省去售后等服務的負擔。

王春嘯告訴記者，從上述的合作模式中可以看到，靚熠貿易并沒有想著蠶食線下經銷商的生意，而是實實在在幫助他們提升銷量，甚至可以給他們帶來增量，當地的銷量還是掌握在當地經銷商手中。利潤方面，品牌方也會根據兩方渠道價值的貢獻度，重新分配利潤結構，同時在職能劃分上進行了重新設定。

過去傳統的線下分銷體系，品牌商在營銷費用的使用上往往看不到、看不準，評判效果好壞***的標準只有銷量，考慮到線下經銷商和人員執行力良莠不齊，在促銷玩法的形式上也往往比較單一。但通過靚熠這樣的互聯網經銷商，可以借助平臺進行多樣化的促銷活動，同時讓廠家的費用使用更加**、高效，而這些職能，線下經銷商沒有辦法做到，也缺乏這方面的運營經驗。

另外，靚熠的所有經營數據都向廠家開放，品牌商知道自己投的每一分錢到了哪里，到了哪個小店，花了多少錢。這些經營數據能夠有效幫助廠家進行營銷費用的管理和營銷策略的制定、決策。在新經銷看來，在一定程度上靚熠承擔著企業線上企劃的職能。

4.傳統經銷商如何面對線上的沖擊

王春嘯認為，傳統線下經銷商首先要找準自身的定位，過去可能經銷商拿到區域代理的授權之后，大包大攬，什么都做。而現在經銷商必須清楚地認識到，面對線上分銷的大勢所趨，如何找到自己的核心競爭優勢才是關鍵。

專業人做專業事，這是社會化分工的鐵律。如果經銷商的優勢在于倉儲配送，就強化這方面的能力；如果優勢在于網點的服務，客情關系的維護，就強化自己的推廣職能。只有建立自己的核心競爭壁壘，才能不被時代拋棄。當然，這不是要求經銷商立馬轉型，甚至放棄主業做轉型。目前B2B還處于發展階段，經銷商還有時間做思考、做準備，可以在日常經營的過程中逐步確立方向，打造自身的核心競爭力。

寫在**

在《新經銷》看來，互聯網經銷商伴隨著快消品B2B平臺的出現而逐步崛起。這種新的渠道主體從誕生的初期就帶著互聯網基因，借助互聯網的數字化特征，幫助品牌商更高效的運營渠道。圍繞著線下網點和上游廠家，互聯網經銷商配置了多種運營能力，做深度的服務。

1、互聯網經銷商通過與平臺的探索嘗試，對某個品類或某個品牌掌握了諸多行之有效的促銷策略，包括引發小店關注，**化的爭取品牌曝光，吸引小店購買，提高轉化。數據運營的積累，能夠幫助互聯網經銷商建立一套完整的用戶購買決策模型，為品牌商提供**的企劃服務；

2、對于頭部一線知名品牌商來說，即使有獨立的“新零售”運營團隊在平臺運營，但互聯網經銷商同樣能夠為其提供多種服務，比如促銷贈品的選購/采購、為與線下經銷商區隔在產品規格方面做二次的包裝、適合線上渠道的陳列物資的設計、制作等；

3、對于腰部和尾部的眾多品牌商，由于銷量有限無法支撐建立“新零售”部門，互聯網經銷商可以幫助品牌商承擔線上企劃的職能，提高在線上的銷量占比。

值得關注的是，過去我們常說線下經銷商無法被取代，其關鍵核心在于線下的業務推廣職能，但如果以上類似的互聯網經銷商走入線下呢？當統倉統配發展成為成熟的基礎設施，訂單的匯集功能由平臺實現時，這些互聯網經銷商在數據和運營經驗的加持下，走入線下做專業化的業務推廣是否比線下經銷商有著無法比擬的優勢？

這些隱藏在平臺背后的互聯網經銷商，是否可能成為“干掉”線下經銷商的真正敵手，關于這一點，你怎么看，歡迎你給我們留言探討。