代理
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。
一
改革開放已近10年，全國的經(jīng)濟狀況明顯好轉(zhuǎn)。就在那一年，中國政府的經(jīng)濟建設(shè)目標變得十分明確，提出了中國經(jīng)濟建設(shè)分三步走的總體戰(zhàn)略部署：***步目標，實現(xiàn)國民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題；第二步目標，到二十世紀末國民生產(chǎn)總值比1980年翻兩番；第三步目標，到二十一世紀中葉基本實現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國民生產(chǎn)總值達到中等發(fā)達國家水平，人民過上比較富裕的生活。
這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關(guān)系。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻***終結(jié)束了兩人的婚姻關(guān)系。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經(jīng)理，對于已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始于那個年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。
故事的開始方式很深圳。一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非以2.4萬元資本注冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢，從香港進口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價——這是***常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是**的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術(shù)的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學院的專業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產(chǎn)業(yè)有深入了解。
有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經(jīng)喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學技術(shù)研究院院長熊秉群先生在總結(jié)中國電信產(chǎn)業(yè)30年歷程的時候曾經(jīng)說過，中國的電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以分為三個階段：***個階段是在上世紀80年代，在這個階段里各個企業(yè)以購買國外的設(shè)備或者是建立合資企業(yè)的方式進行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀90年代，***主要的就是在程控交換機方面的突破。“雖然程控交換機在上世紀80年代就有，當時的郵電部郵電科學研究院，通過六五計劃、七五計劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機，但是當時這樣的一些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的設(shè)備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進入21世紀的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進發(fā)展的10年。
43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個時候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。
二
任正非后來解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)***核心的競爭力，其實就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，***初有50多人，開始研制程控交換機。這里既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業(yè)嘆為觀止。12月，首批3臺BH－03交換機包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)。可是到1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產(chǎn)值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬于那個時代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。事實上，***初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信制造領(lǐng)域勢頭**的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模***小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業(yè)。
華為能夠在跨國企業(yè)和國有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關(guān)系和價格優(yōu)勢。有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務(wù)的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內(nèi)部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的“狼性”。