近日，《偉大的復利II·少年與海——進擊波財經年度峰會暨沈帥波年度商業演講》于上海舉辦。

　　3個多小時的演講中，進擊波財經主理人、湃動品牌傳播咨詢CEO沈帥波深度分享了百業百態中那些值得被關注的案例、品牌和消費現象，涉及局部紅利、明牌時代、孤獨經濟等當下備受關注的熱點議題。

　　細細品讀，其中的一些觀點也很刷新認知，比如：

　　“當每一個人都很孤獨的時候，孤獨反而就變成了一種生產力。”

　　“本質上任何一種長期的成功，都是一種綜合性的勝利。”

　　“當你比較專業的時候，你吸引的是消費者;當你過度專業的時候，你只能吸引同行。”

　　以下為沈帥波演講精編，分享給你，希望對你有所啟發。

　　一、明牌時代

　　1、一個基本判斷

　　目前全中國有60萬家奶茶店，但是擁有品牌的只有20萬家。媒體上熱議“喜茶降價，進軍下沉市場”，只能理解為是“局部認知”。

　　大家認為的下沉品牌，哪怕是蜜雪冰城，在很多地方都屬于消費升級。

　　因為目前，依然有40萬家類似于“XX的店”的獨立奶茶店。除了奶茶店外，服裝品類白牌率高達85%。

　　與此同時，在中國市場中，長期使用沐浴露和洗發水的用戶，不超過50%。7億人口仍然在使用基于皂基的產品。

　　洗發水的競爭對手，是一個更高端的洗發水嗎?不，它有可能只是一塊肥皂。

　　所以，哪怕大家都知道的大眾品牌，其實在廣大的中國依然屬于消費升級。

　　基于以上數字，可以看到，雖然我們已經進入了存量時代，但在局部很多點上，我們的解題思路往往可能來自另外一個角度。

　　這一輪以提高價格和更高需求為主的新消費，為什么根本做不起來?是因為它走進了一個更窄的市場之中。

　　2、明牌時代

　　明牌時代***明顯的變化，就是新的渠道、新的工具所帶來的紅利，不會超過一個季度，并且它很快就會進入成本上升的趨勢通道。

　　當你知道一個新的能賺錢的事情，你的同行***多也只是比你晚個把月。

　　***不會出現，你知道了別人不知道的事，然后隔了好幾年，別人才知道。

　　這是明牌時代的一個重要變化。

　　拿護膚品的成分來說。過去，你擁有一款成分，能吃的時間差很長。而今天的某款成分，很快就會在競品中出現。

　　從大牌使用到國產品牌使用，中間時差不超過6個月。而且國產品牌可能會在三個月內，掀起一場激烈的價格戰，把價格水平打到大眾檔次。

　　過去，加一點點含量就能賣天價。現在，所有的消費者上小紅書，查的***件事情，就是它的含量到底是多少，是不是欺騙了我?

　　企業跟消費者之間的信息，也進入了極度對稱。概念失效，利差變得很短。

　　從企業競爭和消費者兩個維度來看，我們已經進入明牌時代。這很明確。

　　所有的“術”，已經沒有太多的功效。因為大多數方法其實你都知道，只是你堅持不到方法起效的那個時刻。

　　明牌時代，考驗的是鈍感力、執行力、持久力和戰略的定力。

　　企業需要的，不是天天學習。反而是，在明確戰略之后，要有鈍感力。不能因為今天用的方法無效，明天就不用了，然后重新去用一種新的方法。

　　3、追趕者陷阱

　　以前中國的商業，主要是靠copy。在全球市場找到一個模仿對象，然后在中國以更低的價格，更野的路子把它做起來。

　　突然有***，模仿對象被你甩在身后的時候，你突然就迷茫了，不知道下一步該怎么辦了。這也就陷入了追趕者陷阱。

　　追趕者陷阱，是指你不停在追趕，其實只是看到了別人的某一些特征。這只是一種規模性勝利，但你認為自己全面超越它了。

　　因此也帶來心態固化。身體已經變成領跑者了，精神還是追趕者，所以你很難去提出那些真正的***該提的理念和堅持。

　　你可能認為，瑞幸沒什么牛的，就是營銷做得好;鍋圈就是開店速度快;拼多多就是靠砍一刀;比亞迪賣得好，就是因為價格便宜。

　　這些都是對的，但不是企業做到品類Top1的***的原因。

　　本質上，任何一種長期的成功，都是一種綜合性的勝利。如果產品和業務的短板很明顯，縱使長板再長，也很難持續穩定的增長。

　　二、孤獨經濟

　　當每個人都很孤獨的時候，孤獨反而就變成了一種生產力。

　　在過去40年，中國人的平均初婚年齡正在快速上升，已經接近30歲了。尤其男性比女性還要晚。在一線城市，甚至可能要到35歲。

　　很多人認為，這是我們中國發展獨有的現象，但事實上它是一種全球都在出現的趨勢。

　　到2021年底，據統計有9200萬人是一個人過的，就是“獨居”。過去有個詞叫獨居老人，現在有個詞叫獨居青年。

　　在日本，據推算到2035年，單身率將達到48%，有近一半的人面臨獨自生活;在韓國，報告顯示，2019年獨居家庭數量已經占韓國家庭總數的29.8%，每3個家庭就有1個家庭是自己一個人過的。

　　為什么會出現這種現象?

　　我們認為，孤獨經濟是工業化和城市化的產物，并且呈現出了下沉趨勢。有非常多的年輕人，離開了一二線城市，把這種生活方式帶回了自己的老家，進行了普及。

　　而孤獨經濟衍生出來的，就是基于個人的消費場景，衣食住行幾乎每一部分都可以重新去做。

　　十幾年前，我去了日本一個挺知名的拉面店，叫一蘭拉面。那是我***次在格子間里吃拉面。

　　店里每張桌子上面都是一格一格的，就像你在這里做考試一樣。廚師會打開你專屬的小格子，咔嚓放一碗面在你面前。

　　如果中途需要加水或者再加面，你摁一下鈴，廚師會再次打開格子，幫你去加。

　　你不需要應對周邊任何人的視線、攀談，可以完全沉浸在自己的世界里，吃一碗面。

　　那么同樣的，包括自嗨鍋、呷哺呷哺火鍋都是這類模式。過去在中國市場，這被認為是一種快餐文化，但其實今天要從單身經濟的角度去理解它。

　　再比如說，這幾年家電市場特別差。以電視機為例，很多家庭說客廳要去電視化。我在小紅書上，看到很多博主把客廳做成書房，沙發背后放一層書架，原本放電視的地方，改成放幾個自己喜歡的小柜子。

　　去電視化的背景是什么?

　　就是家里沒有客人來，所以就去掉了電視。這同樣也是一種家庭小單元化，和大家不希望互相串門的現象的具體體現。

　　所以，適合獨居人士的小型家電越賣越好，比如mini電飯煲、榨汁機、小容量洗衣機等。

　　事實上，為了排解孤獨，很多人愿意通過花錢，來與社會建立鏈接。

　　單身人群比起結婚的人，在服飾美容、休閑娛樂這兩個維度，愿意花更多的錢來實現個人的保值增值。

　　同時，由于情感上的孤獨，還衍生出了萌系和寵物的陪伴需求，以及未來激增的養老需求。

　　三、老齡經濟

　　我們要從產品、服務、場景、需求和人群的全維度，以少年之心來解題老齡經濟。目前以“騙”為主的所謂老齡經濟模式，一定會消亡。

　　我們會通過精神、生活、生存三種維度，去劃分老齡的產品。從右到左是一個升維的過程，生存好才能有生活，然后才有精神屬性。

　　具體來看，日本老人的消費品，經過了三個發展階段。

　　1980年到2000年，日本開始進入老齡時代，多個養老機構上市，并且形成了頭部的聚集;

　　2001年到2010年，消費品品牌開始爆發式的增長，進入品類探索階段，專門給老年人開發對應的產品，并且政府也開始刺激和引導資本對該品類進行投資;

　　2010年到2020年，日本整個老齡消費產業已經完成，從渠道-產品-服務，所有品類都已占滿，進入了存量博弈階段。

　　對應中國來看，會有20年的時鐘差。今天中國仍然處于市場涌入的階段。

　　2018年，以莎普愛思為代表的產品，終結了老人的藥品時代。足力健這樣的品牌，激發了老年人需求的覺醒。

　　近兩年，由于更多人對老人產品的期待，零售創新也形成了某種共識。我們認為，未來會出現專門為老人而生的門店集合店。

　　案例1：老年版迪士尼-蒲公英介護管理中心

　　在日本，有一個叫蒲公英介護管理中心的機構，可以作為案例參考。

　　首先，與傳統24小時托管制養老院不同，這是一家日間養老院。我們可以把它理解為“老人托兒所”，晚上需要回家的。

　　養老院里有近千名員工，其中不到百名是正職員工，剩下的全部是兼職。目前注冊老年人是數量為2200人左右，每天能夠服務250多名老人，是日本日間養老院均值的10倍。

　　其次，護理中心開發了一套獨有的“蒲公英SAMILE”管理系統。它的每一項服務都是圍繞著心身健康、身體動作、自立、生活、享受5個維度去提升老人的日常生活。

　　同時，發明了一種只在養老院里流通的貨幣“Seed”。

　　老人剛來能領到5000Seed，之后每完成一項任務如自己洗臉、刮胡子等就可以持續賺錢，將其用來買零食或參加活動。

　　***后，院內設立員工托兒所。蒲公英招募的兼職員工是住在周邊的全職媽媽，讓其將孩子放在養老院開的托兒所里面，讓員工照顧老人，機構照顧孩子，形成了某種程度的內循環，有效降低人工成本，同時也解決了員工的顧慮。

　　所以，養老機構需要理念創新。

　　父母老了之后，不止是生存訴求，更存在大量社交、身心愉悅等一系列的訴求，我們只有真正站在用戶的角度去思考問題，才能找到真正好的產品組合模式。

　　案例2：中老年休閑服務一條龍-Koshidaka集團

　　KTV正在成為“夕陽產業”。根據美團的數據，2021年上半年，量販式KTV老年用戶增長迅速。

　　60~70歲的老人增長29%，70~80歲的老人增長100%。而18~21歲的年輕人增長-13.4%。對于老人來說，KTV是一種消費升級的體驗，是一種全新的產業。

　　日本有一個Koshidaka集團，旗下的卡拉OK、練歌房、健身房、熱浴溫泉全部是針對中老年人開發的，其中Manekineko卡拉OK和Curves健身房占據營收的96%。

　　它到底有哪些創新?

　　先來看Manekineko卡拉OK。

　　***，中老年人群特色晨歌、禁煙服務。老年人起得早，所以店是早上營業，并且人老了，大多數不吸煙，所以卡拉OK都禁煙了;

　　第二，提供午餐餐飲服務。唱完歌干什么呢?要吃飯對不對?所以中午會提供午餐，并且是單獨收費的。

　　以前KTV主要靠賣酒和果盤賺錢，但現在我們要把自己變成一個好吃的KTV了;

　　第三，入門門檻很低。會員費只有200日元/人;

　　第四，地點擴張。店面從小城市，轉移到了消費力強的中心城市和商圈。并且在海外也進行了一定程度的擴張。

　　與此同時，我國的KTV也進行了一定程度的適老化改造。

　　比如溫莎KTV推出了老年團購，200塊就能唱三次歌，一個店有102間房，白天開房率能達到80%;米樂星更是洞察了中國老年人的需求，買“夕陽紅”老年卡就送雞蛋。

　　集團旗下還有一個老年健身房叫Curves，只為女性服務，日本于2005年引入，并進行了本土化改造。

　　這個健身房不僅會員費低，同時加盟門檻也很低。店面平均只有115平，前期投入遠低于大型綜合健身房。

　　Curves店里沒有鏡子和男人，從員工到客戶全部是女的。消費者可以在沒有人盯你看的無壓環境中，放飛自我。

　　并且，Curves把私教模式拿掉了，基本都是健身操團課。年輕人去健身可能還希望減肥、增肌，但是當一把年紀的時候，主要就是想健康和養生，所以它不會給老人推銷帕梅拉，而是做30分鐘左右的活血健康操。

　　所以健身房真的沒有需求嗎?

　　我認為是有需求的。但是這已經逐漸進入到針對性、定制化的付費模式。大家并不希望天天一進去就被推銷。

　　大家有沒有發現，商場里的人流量逐年遞減，而且去的人也變成了目的性流量。

　　也就是說，過去你看完電影，或許還想在樓下逛一逛，但現在很多人看完電影就立刻回家了。

　　所以，我們必須培養習慣性的目的性流量，而不是指望商場給你提供隨機流量，更何況商場也快干不下去了。

　　試想一下，如果一個商場周圍60%的人都是老年人，里面賣的卻都是年輕人的泡泡瑪特，你覺得商場能有希望嗎?肯定是沒有的。

　　所以，接下來我們要講的，是日本永旺·葛西帶來的全新的商場模式。

　　案例3：從被動老齡化到積極適老化-永旺葛西店

　　永旺是日本TOP5的零售集團，葛西是個地名，這個地方相當于上海普陀區，片區40%以上都是老年人。永旺葛西店1982年開業，到了2013年，從被迫老齡化到積極適老化改造。

　　現在商場每年服務超過110萬的用戶，客流量平均15萬/月，老年客群占比70%，并且一個老人平均***要停留三小時，單店營收超過8000萬美金，開業口號叫“人生后半場才有趣”。

　　商場一共是4樓，其中第四樓進行了深度改造，被稱為G.GMall(Grand Generation’s Mall)。

　　我們總結了永旺葛西的四大成功秘訣：

　　***，調整營業時間。

　　絕大多數商場開業時間是9:30~10:00，但永旺葛西針對老年人的作息，將4樓的文化中心和1樓的超市，改成了早上7:00營業。

　　老人可以早上去4樓跳操，跳操打卡后的積分，到樓下超市消費可打折。

　　第二，定制營銷活動。

　　每天7-9點設置了早鳥價，每月的15號是“G.G感謝日”，55歲以上的顧客可以享受5%的折扣，并且年齡越大，對應折扣越多。

　　第三，定制服務和產品。

　　商場也進行了深度改造，比如購物車減重30%，做成了萬向輪，并且每輛車會有個彎鉤，用來懸掛老人的拐杖。

　　再比如食品也改變了包裝設計，小份裝、少油少鹽更適合老年人的體質。等買完東西，還可以填一個地址，商場會配送到家。

　　第四，社群化經營。

　　老人需要的是一個購物的空間嗎?是的，但他之所以能在里面待三個小時，不完全是因為走路慢，而是因為老人真的想在里面待三個小時。

　　葛西店里會放老年人年輕時的經典歌曲，形成精神的共鳴，同時設置了大量的自動飲水裝置和杯子，方便老人隨時隨地吃藥，另外4樓有大量的娛樂活動，包括了圍棋、瑜伽、跳舞、戲劇、料理、攝影等供老年人體驗。

　　由于進入深度老齡化，日本的便利店也面臨著巨大的變革。

　　案例4：便利店成為老年人主陣地-日本7-11

　　日本7-11便利店，1993年，50歲以上的用戶占比為10%;2013年，比例上升為30%;現在已經接近一半了。

　　當中國便利店的設計還圍繞CBD而展開的時候，日本便利店已經在圍繞老年人展開。不僅是消費者老齡化，日本便利店店長也老齡化了，40歲以上的店長，占據了7-11店長總量的60~70%。

　　所以，未來已經不止是管理年輕員工的問題了，中國服務業將會面臨管理老齡員工的難題。

　　另外，日本便利店還成為了社區養老的重要入口，并添加了多種服務。比如可以在里面辦保險、買基礎藥妝、交水電煤等。

　　在日本，零售店總量是逐年下降的，但便利店總量正在逐年上升，已經成為了日本第二大零售業態，可能在未來的不久，它就會變成***大業態。

　　四、療愈經濟

　　大家有沒有過這樣的經歷，回到家里的時候，可能突然一股emo涌上心頭。

　　所以，療愈經濟，成為了社會變遷帶來的需求變化和場景變革。

　　療愈這個詞，怎么出現的?

　　20世紀90年代，日本泡沫經濟破滅，開啟了所謂的失落的十年。

　　1999年，坂本龍一為三共制藥集團旗下的保健藥品Regain制作一首廣告單曲，叫做Energy flow(能量流)。該單曲所屬專輯銷量在日本達到百萬張。

　　《日經產業新聞》評論：Energy flow充滿治愈力量，所以得到了因長期經濟低迷而身心疲憊的人們的共鳴。

　　是不是大家現在就有點共鳴了?所以1999年，治愈這個詞入選了日本流行語大賞，從此出現了治愈系音樂、治愈系的電影。

　　那么治愈系經濟到底包含什么?

　　我們認為，各種解壓玩具、萌寵、漫畫IP，流行音樂、電影、文學小說，spa、冥想、露營等等，都屬于廣泛意義上的療愈經濟。

　　療愈經濟，其實是一種精神上的輕醫美。為什么這么理解?

　　因為，你覺得你需要療愈，但是又不想去醫院，這就是輕醫美。它的特征就是輕，時間可以確定。

　　比如說，你晚上在家冥想一下，聞聞香薰，洗個澡，噴一點香水，緩解了***的疲憊。產品特點是容易標準化的。服務是可以復制的。那么主流的趨勢，包括了生活哲學、流行風潮。

　　案例1：IP與快樂星球——奧特曼為什么長久不衰

　　說到療愈經濟，有個重要的內容就是IP。日本IP里***經典之一，就是奧特曼。

　　我記得，我小時候也看奧特曼。如果我們今天回頭看當年的奧特曼，你會覺得一道光特別的假。

　　現在小朋友還愛看，因為它是與時俱進的。我們先來看這個IP的特征，它有6大情感。

　　我們說的IP，跟現在抖音講的IP不同。靠傳遞負能量和焦慮，形成不了長期的IP。

　　但凡能做成長久的IP，都必須提供正向的情感輸出。你提供的正向情感越豐富，層次越多，你的周期會越長。

　　無論是美式，還是日式的IP，它都是提供很多能量的。像漫威里面的美國隊長、綠巨人、鋼鐵俠，都是一種正能量的輸出。

　　奧特曼6大正能量，比如說正義感、成就感、力量感、責任感、勇敢和大愛。

　　一個小朋友在被灌輸賺錢、情情愛愛之前，他更關注怎么做一個勇敢的、擁有大愛的男孩。

　　奧特曼一直與觀眾共成長。他不是向40歲的你兜售大愛，而是向你的孩子去兜售大愛。

　　奧特曼的火爆催生了奧特曼卡片。這是比泡泡瑪特銷量更高、利潤更高的產品。畢竟手辦是塑料，卡片只是一張紙。可以說，它印的不是卡片，它印的是人民幣。

　　奧特曼卡片有等級的區分。比如說，SP就是高級的稀有卡，并且是金卡、滿星卡。

　　對于一個小朋友來說，你比隔壁的小美成績差很多，但你有一張滿星卡，你就仿佛擁有了一種buff，對不對?

　　這就在學校里面，成績之外，構建第二套價值評判體系。小朋友們借此營造出一種卡片社交，大家要進行軍備競賽，購買更多的卡片。

　　中國有個公司叫卡游，他在全國開了大量的門店，每個門店都有競技區，你可以帶著卡片，帶著朋友去里面玩，你可以理解為小朋友的棋牌室，再加上新零售。

　　卡游現在有300多個經銷商，全國有15萬個網點，覆蓋率已經在全國31個省區直轄市達到90%，他在2022年的1月到5月賣出2.48億的奧特曼卡片，占據所有代理的IP88.2%銷售額。對比漫威卡片，數碼寶貝，奧特曼是***的王者。

　　雖然IP是長久的，但它在中國的流行非常突然。時間點上，正好跟教育部限制未成年人打游戲的時間點完全吻合。某種程度上，它是手機游戲的線下替代品。

　　案例2：寵物業務已經是雀巢的第二大收入來源

　　雀巢的前CEO漢穆·茂森曾經說過一句話：我提議進入寵物食品行業時，人們恨不得把我扔出去，但后來我成功了。因為我堅信，人們愛他們的寵物，而且精心喂養他們，為了貓狗花多少錢，人們都樂意。

　　到今天，寵物業務已經是雀巢的第二大收入。雀巢的寵物食品，已經占業務盤子的17%。注意，雀巢一年的營收是7066億人民幣。

　　在中國，千億級的寵物市場正在崛起。它可以細分成6個維度，包括寵物繁殖、寵物售賣、寵物食品、寵物用品、寵物服務、寵物醫療。

　　養寵物往往有4大需求，包括添加情趣、解壓、緩解孤獨、精神安慰。

　　我小時候是養狗的人多，現在是養貓的人多。因為大家都很忙，狗需要遛，貓不需要遛。所以貓的市場比狗的大。

　　在養寵物的人群，女性占80%左右，在養貓人群中占81%，在養狗人群中占77%。

　　所以，直男千萬不要去做寵物用品創業，你必須要站在女性角度去設計產品，因為絕大多數用戶都是女性。

　　比如，你的貓并不需要長得像城堡的貓窩，但是你覺得它需要。他不需要穿一件奇特的衣服，是你覺得他需要戴一頂帽子。

　　如果你是一個直男，你無法洞察這些消費。

　　五、局部紅利

　　今年，我們提到一個叫“局部紅利”的重要名詞。

　　我有一個員工，他爸在達州市下轄的鄉鎮有8家母嬰店，我以為他壟斷了整個市場，但他告訴我，這個鎮上共有56家母嬰店。

　　中國市場的存量很大，雖然宏觀的生育數值在下降，但你依然能找到增長的局部區域。

　　案例1：大橋雞精——北方地區的圍裙戰術

　　所有南方的朋友，如果你還吃雞精，你想到的***雞精品牌大概率是太太樂。

　　但是在北方的B端市場，幾乎都是大橋雞精。大橋雞精有個洞察，很多小飯館有一個超級易耗品，就是圍裙。

　　于是，你購買大橋雞精，它就給你免費無限供應圍兜，藍大褂上面寫著大橋雞精4個字。這是一種很簡單，好像有點low的營銷方法，就是圍裙戰術。靠圍裙占領北方的B端市場。

　　案例2：樂豆家——打造50米“獨特近場消費”

　　樂豆家不是賣豆奶的，而是一個便利店，它在江西有1000多家店。它的創始人提出了一個50米的近場消費概念。

　　所謂近場消費，即在很近的場域里的消費，所以一定要在50米范圍里找到高復購的產品。其中一個痛點就是早餐，大家早上上班很急，要挑選早餐或者排隊等一個蛋餅特別麻煩。

　　樂豆家把早餐進行了套餐化，消費者可以選擇6塊錢、8塊錢的套餐。它的早餐要求一種平衡，比如茶葉蛋要煮得好吃，必須要4個小時以上。

　　但4小時太長，于是樂豆家與上端養殖場進行供應鏈的創新，研發出一種飼料，讓雞蛋的蛋殼變薄，更容易入味，實現產品感的復原度與工業標準化的平衡。

　　所有的網點都是一個觸點，每一個觸點都需要很多的細節。我們會發現，當你***次走進有的店，你覺得它應該是個連鎖;但有的店，哪怕他沒有做錯什么，你就覺得他是個體戶。

　　案例3：小池大魚——百年企業“小林制藥”逆勢增長

　　局部可以是一種地理上的局部，也可以是一種品類上的局部。

　　2019年，我提出一個非常重要的刷屏觀點，叫超級品類背后才有超級企業。

　　后來我發現當時還是太年輕，現在所有超級品類都被人占住了。人家不犯錯又占領市場的情況下，你每天只能感慨既生瑜何生亮。

　　這時候，我有個朋友觸發了我對這件事情的全新思考。他送了我一本書，叫做《小池大魚》。

　　今天，各個品類都有山頭，我們只能去做巨頭根本看不上的事情。《小吃大魚》是一本小林制藥第四代***所寫的書。

　　這本書有個重要的觀點，也是營銷大師科特勒曾經提出的，叫做利基者。利基就是更狹窄地確定某些群體，找到一個沒有被服務好的小市場，且這個市場有獲取利益的基礎。

　　小林制藥的第四代***小林智雅去留學時發現，在60年代的美國已經普及了抽水馬桶，但因為有些臭，大家在里面放潔廁劑。

　　為此，小林智雅發明了一款潔廁靈，命名為波樂清(blue加toilet叫Bluelet)。***初你必須用藍色，才能顯得你處理得很干凈。

　　隨著產品普及，他又發現了一個全新痛點，亞洲人會通過看自己尿的顏色，來判斷身體是否健康。所以他順勢推出了一款無色的潔廁靈。

　　這幾年，我在抖音上看到各種各樣的口腔清潔劑、口腔噴霧。但是這個產品在中國一直沒有普及。

　　小林制藥在日本推口腔噴霧時，也遇到類似的情況。他重新找到一個痛點，絕大多數人使用噴霧，并不是為了讓口腔充滿薄荷味，而是要去掉喝酒、吃大蒜留下的味道，所以它推出了這樣的產品。

　　除此之外，小林制藥還讓我學到了很多經營哲學。

　　首先，注意傾聽，波樂清(Bluelet)根據客戶反饋，將藍水改成無色后深入人心。

　　其次，名字要簡單易懂，以簡單易懂的方式向顧客傳遞產品的信息，包括命名、包裝、宣傳、促銷。

　　***后，“不能指望一個產品拯救公司”，同步推進產品開發和生產準備的組織機制。

　　小林的經營策略，某種程度上跟這些年的互聯網思維類似，“做一點，賣一點，再多做一點”。

　　六、品牌復利

　　今年的主題依然叫偉大的復利，之所以能形成復利，必須得有品牌。

　　這幾年，大家都在做品牌年輕化，但結果是年輕人不喜歡，老年人也看不懂。

　　所以，品牌要做的不是年輕化，而是年輕感。年輕的潮流像風，一吹就過，而品牌***重要的，是既要有年輕感，又要有持久力。品牌要進行資產累積，重新做人群洞察，擴大用戶群體。

　　接下來問大家一個問題，***酒店和超***酒店的區別到底是什么?

　　我認為，區別在很多軟性的角度。例如同樣是凱悅集團的酒店，奢華品牌柏悅的一個房間，可能在6個位置有礦泉水，總的礦泉水量可能達到10瓶;商務品牌茂悅里面可能是6瓶、凱悅里面可能是4瓶;在基礎品牌嘉軒里就2瓶。

　　其實，酒店里放10瓶水的成本也并不高，但這就是一種服務的細節，就是讓礦泉水觸手可及。

　　類似的情況也發生在航空業。在民航總局的定義里，1年飛4次就屬于“常旅客”，在航空公司的定義里面，可能是1年飛8次。

　　有一些航空需求非常頻繁的“空中飛人”，可能一年飛100次，這樣的一個用戶就抵得上幾十個普通用戶，所以如何把這一群人留在自己的體系里面，是***重要的營銷動作。

　　東航就靠“一碗面”，留下了很多精英旅客。***早的時候，航司貴賓室只提供泡面、面包等簡單餐食，東航率先推出面條，吸引了大量常旅客。

　　東航的這一碗面條，雖然只是細節變化，但卻成為大量用戶選擇東航的原因。這樣的細節已經成為品牌的一部分，甚至比拍很多宣傳片更有效。

　　所有的品牌，都在強調做社交貨幣。我發現在社交貨幣這一點上，東亞和歐美有一個差異，就是對于東亞人權重***高的是“被認可感”。所以東亞基本不存在小眾***品，這個市場是非常有限的。

　　被認可感，又跟廣告投放量和知名度相關，這也解釋了為什么所有酒廠都要瘋狂投廣告。我們認為，今天要先有用戶基數才是品牌，沒有用戶規模就沒有所謂心智。

　　從全球經驗來看，單一品牌也許可以穿越周期，但絕不可能在每一個周期都是領跑者，只有品牌矩陣思維才能形成資產包。

　　5年前我曾經分享過LULULEMON和安德瑪，我說過它們兩個是女裝和男裝里可以對標的品牌。但5年之后LULULEMON已經做成了所有人的LULULEMON，但安德瑪還是健身教練的安德瑪。

　　原因就在于，LULULEMON在市場和品牌基因中找到了***大公約數，也就是在生活和專業中間找到了一個平衡。與此同時，安德瑪在專業的路上越走越遠。

　　當你比較專業的時候，你吸引的是消費者;當你過度專業的時候，你只能吸引同行。

　　1998年，LULULEMON創立，2000年在加拿大溫哥華瑜伽工作室旁邊開了***家門店，通過免費向這家工作室的教練提供瑜伽褲，找到了***批目標用戶。2013推出男裝，2019年推出街頭品牌Lab，2022年推出鞋履和徒步系列。

　　可以發現，LULULEMON逐漸不再等于“瑜伽”，而是一種高端的生活方式。

　　所以，在中國做生意必須要以專業和發燒出發，才能錨定高端;迅速將自己的商品和高端畫上等號后，又要形成自己的產品生態，變成生活方式的綜合品牌。

　　99%的消費者都不是專業領域的消費者，他們渴望的是以***低成本變成看起來像專業的人。

　　LULULEMON可以讓用戶用相對低的成本，看起來像是一個精致的、專業的、向往美好的、自律的人，安德瑪不能。這就是兩個品牌之間的區別。

　　七、經營復利

　　這個世界正在分化，一頭要做品牌，一頭要打折。有一個詞叫“硬折扣”，我們過去所接觸的折扣大部分是“軟折扣”。今天，已經進入了硬折扣時代。

　　什么是硬折扣?硬折扣是通過成本壓制和效率重組，直接降低了商品價格。說到硬折扣，我們必須說到一個德國零售巨頭——ALDI。

　　ALDI在國內仿佛做的是中產的消費升級，但它在歐洲其實是中產的硬折扣。ALDI有90%的產品是自有貼牌，所以它有極低的進貨成本。

　　為了降低運營成本，ALDI有4大手段：

　　在城鎮周邊開小型門店，而不是開在大型商圈的大型店;

　　門店統一品類，保留少量SKU，與沃爾瑪進行一個對比：ALDI的SKU是1800個，沃爾瑪是12萬個，但ALDI單個SKU平均年銷售額高達5000萬美元，沃爾瑪為400萬美元，ALDI用更少的SKU、更***的供應鏈來降低了單個產品的成本;

　　在人力方面，ALDI將員工工資提升了1.5倍，但一個員工要干兩個人的活;

　　用紙箱代替貨架陳列，用戶上門自提貨品，降低用戶成本。

　　ALDI在全球尤其是中國尋找生產商，進行貼牌生產，為顧客提供不附加品牌溢價等其他任何費用的“裸體”產品。

　　事實上，很多產品并不一定需要“品牌”，例如廁紙、棉簽、牙簽等產品，很多人并不會關注它們的品牌，或者當價格差足夠大的時候，消費者是可以忽略品牌的，所以ALDI盡可能把更多商品切換成自有品牌。

　　同時它也發現，有10%的商品是無法替換成自有品牌的，比如ALDI可樂聽起來就不夠好喝，ALDI口香糖就好像沒有綠箭口香糖好吃……

　　有些品牌已經在所在品類里占據了心智，甚至品牌已經等同于品類，所以這類商品是無法替換成自有品牌的。

　　八、第二曲線

　　每一個人都需要一次又一次的再出發，每一個企業也是。所以我們要找到自己的護城河，要有自己的能力輻射。

　　我們可以下一個定論，戴森不是一個小家電公司。中國有很多賣煮蛋機的公司，認為自己是中國的戴森，這個邏輯是存在問題的。

　　戴森不做煮蛋機，戴森的利器是有數以萬計的馬達專利，所以它認為自己是以馬達專利技術為核心的科技硬件公司，戴森電吹風只是它馬達的一種應用方式，吸塵器、電風扇也是。

　　戴森的策略并不是想象中的品類擴張，而是以馬達為核心的硬件應用場景的擴張。

　　這對于企業和品牌是非常重要的，想要突破天花板的時候必須明白，自己能力的輻射范圍在哪里，所做的東西很難逾越出這個范圍。

　　我們發現，當技術迭代與市場接受度的奇點來臨時，上一代產品的任何廣告和銷售方式都顯得格外無力。

　　比如***近我在機場看到的所有燃油車廣告，你可以視為幾乎是無效投放的。除了豪車之外，燃油車面對新能源的競爭，在10~30萬檔幾乎已經形成了全面潰敗。

　　但是，不是每一個企業都能一次又一次抓住自己的新的機遇，而是需要非常多的巧合。所以任天堂是我們看到的，連續4次找到全新第二曲線的公司。

　　1、紙牌→玩具

　　任天堂***初是一個賣花牌的公司，花牌就是日本人的一種撲克牌。在日本二戰之后，花牌就慢慢不再流行。你很難想到幾十年之后，這一個做牌的公司，能夠成為一個在太平洋兩側形成分庭抗禮的公司。

　　一個印牌的公司，在中國就是一個紙業公司，他可能會印更多種牌或者進軍各種各樣的紙，但是任天堂是怎么變成一個游戲機公司的?因為他的使命就是讓大家玩起來。

　　2、玩具→便攜游戲機

　　到了六七十年代，歐美市場開始出現初代的電子游戲，所以任天堂也開始生產自己的電子游戲。

　　但當時，他只是簡單地模仿歐美市場的電子游戲并且做一些盜版。之后美國當時***大的游戲公司雅達利倒閉了，給他留出了一個千載難逢的時間差。

　　這時，任天堂的宮本茂制作了兩個IP，一個叫塞爾達，一個叫馬里奧，后來就成了任天堂的兩個核心IP。

　　大家知道馬里奧這個名字是怎么來的嗎?

　　是他們在北美辦公室的房東叫馬里奧，馬里奧每次都是親自上門催房租的，所以他們全公司都很討厭馬里奧，于是就把它做成一個游戲形象，就叫馬里奧。

　　有一次，宮本茂坐新干線，他發現日本人為了打發時間，竟然在地鐵上玩計算機。于是，他就決定開發點小游戲，***款小游戲就是打磚塊。

　　所以他發明的初代游戲機，是基于日本新干線的普及，通勤上班的人越來越多，上班路上大家不想看書，也不想看報紙，后來逐漸做出了一款游戲機叫Game boy，賣了幾億臺。

　　3、單用游戲機→雙用游戲機

　　再后來任天堂差一點就覆滅了，為什么?

　　因為電腦游戲普及之后，大家都喜歡在電腦上玩游戲。

　　于是他專門就做手持游戲機，解決地鐵上的需求，因為上地鐵你不能帶電腦。再后來智能機普及，當時美國市場認為掌機就會消失，所以2006年的時候有一款產品叫PSP，任天堂是叫NES。

　　所以，Switch的創新是非常典型的，他發現在電視機和掌機里面可以找到一個產品，是既可以當掌機，又可以接電視去玩的，這是他跟電腦游戲競爭的主要創新。

　　但事實上，它應用的技術都是一些很落后的技術。

　　就像社會變革過程中的亮點，比如說新干線加長了通行時長，你該做什么?

　　也會遇到危機，比如智能手機替代掌機的過程，你怎么去重新定義你的產品?

　　同時它的一個核心支撐，我們認為***少不了兩個IP，一個是塞爾達，一個是馬里奧。

　　4、核心用戶→輕度用戶

　　這兩天大家可能都在玩塞爾達的全新的Switch版的一個游戲，它在當年設計之初，跟馬里奧是一個思考路徑的兩種展現形式。

　　塞爾達是在開放世界自由玩耍，通向一個終點，沒有明確的步驟和關卡。

　　但馬里奧不是，馬里奧是一個明確的，在這里的第幾格，可以撞出個蘑菇、金塊，然后第幾秒之前跳起來能夠闖過這一關，所以它是兩種對世界理解方式的不同表達。

　　逐漸的馬里奧就從一個游戲變成了很多個游戲，以及他還有兄弟，路易基是他弟弟。這樣就變成了一整套的IP，它出現了自己的世界觀。

　　Switch的4次跨越，我們可以看到一個重要的核心，叫做過去游戲很復雜，玩游戲的人叫深度發燒玩家，但這個游戲主打的就是簡單易上手，所以一個游戲機的普及需要有大量的輕度用戶，而不是大量的***玩家，游戲不一定要做得越來越專業，它是讓普通人獲得一種快樂。

　　所以基于快樂哲學，他認為游戲既可以1個人玩，2個人玩，也可以4個人玩，所以Switch的主機可以2個人一起玩，甚至有6個手柄接入，朋友聚會也可以玩。

　　就像一款經典游戲叫做分手廚房，是因為他需要兩個人配合去做菜，然后很多人因為彼此嫌對方反應慢就吵架分手了，所以這個游戲叫分手廚房。同樣有一款馬里奧叫歡樂大派對，它里面有幾百種小游戲，可以供大家一起玩。

　　所以Switch就是典型的可以多人共同娛樂的場景，他給很多人提供的一種場景就是我們約會，除了看電影還能干什么?

　　有兩個關鍵叫日常生活的樂趣和背后的視線。

　　什么叫背后的視線?

　　就是你要站在用戶的背后觀察他怎么玩，他在什么時候感受到很快樂?

　　而不是你去找一些發燒友，你要觀察的是一些可能連電腦都不熟練的人怎么去玩這個產品。

　　九、結語

　　一些我們曾經問過的問題，答案已經變化了，也許這就是時間的力量。

　　但新的問題，也一直都在不斷涌現。

　　問出一個好的問題，遠遠比直接去找答案更重要。

　　你的好問題，是什么?