央廣網北京10月5日消息 9月23-24日，“第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京國貿大酒店隆重舉行。此次峰會由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦，微盟智慧餐飲、分眾傳媒、半城云、川娃子食品提供戰略支持。

在為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”，30余位重磅嘉賓，包括知名餐企創始人、投資人、營銷界導師、餐飲破局者，與到場的1000+餐飲從業者、相關人士，分享營銷、品牌、變局中經營的寶貴經驗，并深入探討餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。

合眾合創始人姚哲在此次峰會上做了《餐飲升級，策略先行》主題演講，以下為演講實錄：

企業在升級過程中有不同的階段，不同的階段面臨不同的問題，而在這個過程中，往往很多餐企會搞不清楚自己的品類和焦點，導致了很多盲目的動作，如何找到現階段自己企業的關鍵點，就很重要。

我今天就試圖根據我對餐飲行業的認知和洞察，總結一些規律和大家分享。

（合眾合創始人姚哲，央廣網發）

這是我跟絕味老總在一起交流總結的理念：

***，項目活下來。疫情時很多項目死掉了，首先要讓自己活下來。

第二，有品牌價值。資本看不看好行業，企業值不值錢。值錢的不僅是產品，還有人、團隊、賽道。

第三，能持續發展。比如區域市場已經飽和如何跨區發展，這時會面臨很多挑戰。

第四，有社會責任。比如有沒有為殘疾人提供服務或崗位？我們投資的墨茉點心局有兩家店是無聲店，我對這種理念非常贊同，因為沒有幾個人會為社會所需要的這部分人提供就業。

第五，被全球追捧。中國的餐飲目前還沒有走向世界的，什么樣的品類可以走向全球值得研究。

（主辦方供圖，央廣網發）

定位、聚焦、放大、延伸。這八個字從2014年創業到現在，我一直非常遵守這八個字的順序。不要過早進入延伸陷阱，比如還沒有建立自己的系統能力就開始做全國化，還沒有做好一個品牌就延伸多個品牌。

加盟品牌是管理加盟商的盈利預期，直營品牌是管理老板自己的預期。很多時候我們沒有管理好自己的預期，就容易過度延伸。

品類比品牌更重要

很多時候品類比品牌更重要。當消費者***次接觸一個品牌，購買需求***開始是從品類來的，無論比如你是賣奶茶還是賣包子的。在中國市場，因為每一個區域市場的口味、人群、價格不同，包括每一個品類的發展階段也不同，市場層級、描述也不一樣，因此選對品類就十分重要了。

（主辦方供圖，央廣網發）

那我們如何去判定品類、評估品類呢？

今天在中國主流的產品品類，絕味鴨脖、正新雞排、N多壽司、書亦燒仙草等等都是具體的產品品類。我們研究今天中國這些做得規模***大的品類規律時，會發現很多有意思的點。

***、獨立決策。判斷品類前，先看品類是否可以獨立決策，也就是買完了不需要商量。喝一杯奶茶需要商量嗎？吃個沙縣需要跟別人商量嗎？不需要。

第二、一人可以食用，一群人也可以食用。要搞清楚***小的業務單元。比如買了絕味鴨脖，我可以吃，你們也可以吃；麻薯一個人能吃，一群人也能吃；糖葫蘆做小后有了更大的連接屬性；奶茶我會喝但你不一定喝；快餐一份蒸餃一群人可以吃，但如果點一碗面就只有自己吃。

第三、易外帶。前端沒有服務，交付完即結束，突破場景限制。以前的餐廳交付完后你還要坐下來吃，但今天環保材料的應用讓一次性餐具得到了大量使用，交付完不需要再洗碗。你看國外走向全球的品類，麥當勞、星巴克等都有堂食但不需要洗碗。

第四、易描述、易搜索、易識別。顧客的品類***聯想，決定了基礎客流。品類好不好要看消費者怎么轉介紹，一定不要違背常識。

總結一下，品類的幾大共性。

我們看到普遍的品類會使用地域、主材、工藝、組合這幾個。地域比如重慶火鍋、沙縣小吃、北京烤鴨、湖南菜等；主材有牛肉面、辣子雞、鴨脖等，要能夠實現原料集中；工藝有現炒、現烤、現磨等，今天使用工藝定位的品牌也越來越多；在日常當中使用到的組合以及用戶心里易關聯的東西也有可能成為品類，如炸雞漢堡、豆漿油條、茶和點心。

（主辦方供圖，央廣網發）

有時候我們不能盲目學習，而是要冷靜下來審視品類處于什么樣的發展階段，自己處于哪個階段，這個市場有什么樣的變化，自身有什么特點。

比如中式烘焙，傳統消費者會說吃“糕點”，但年輕消費者說吃“點心”。既然消費者說吃“點心”，那“點心”就是一個大品類。但放眼望去，幾百億市場沒有一個做點心的，所以墨茉點心局一做出來，就引來眾多模仿者。要匹配顧客的認知，這是很重要的一點。

所有成功的升級都從產品開始

打爆、擊穿、占領品類內核，要有心智產品。

（主辦方供圖，央廣網發）

我們提到很多品牌都會聯想到產品。比如提到絕味會想到鴨脖，提到奈雪會想到奶茶，提到7分甜會想到楊枝甘露。心智產品能夠帶來銷售集中和重構產業鏈的能力。

（主辦方供圖，央廣網發）

規模連鎖規律的核心是關鍵主材+關鍵工藝。你有沒有關鍵主材和關鍵工藝呢？絕味的關鍵主材是鴨，60%是鴨副件，關鍵工藝是鹵。

關鍵主材是為了銷售集中而用。一個品牌的本質核心是聚焦主要原料，當你聚焦主要原料才能更好地去連接顧客。這里面原料是否具備復用性，就有很大文章。

比如牛肉有很多部位、吃法、味型，可以做成一個大品類；雞可以做200多種部位，可以促成多個大品類的產生。但有的原料就不行，奶茶為什么是芒果的使用量***大？因為它復用很多，草莓就不行，有的原料就是有局限性的。

有了這些關鍵主材和關鍵工藝，再看來產品結構的規劃，包括***產品、產品矩陣、動機、價格、命名、售點、排序等，這些都是大有文章的。

（主辦方供圖，央廣網發）

放大新品的銷售能見度。很多時候你會發現，一上新產品，就會對沖老產品銷量。為什么呢？因為沒有足夠的新產品廣告信息。當我進入一些門店，根本看不見新產品的信息。你跟我說上新了，但消費者只能在菜單上找。

（主辦方供圖，央廣網發）

分享我們發現的一個趨勢，越來越多的店提供了多樣性主食。這是基于對消費者重要的洞察。

比如今天在座的有可能來自東北、江西、廣東、湖南等不同地方，我們坐在一起吃飯，點什么好呢？放在以前我們很難統一共識。消費者很難統一共識時怎么辦？

今天中餐出現了多主食。首先體現在哪個品類呢？港式茶餐廳。可以看到***近港式茶餐廳特別火，因為融合了，主食特別多，粥、粉、面等都有。就像沙縣小吃，只不過沙縣小吃沒有茶餐廳高級。

產品的本質是滿足需求背后的動機

***動機是品類動機；第二動機則是定位品矩陣，也就是我們認為產品本身的復購；第三動機是定位品+滿足的到店次數。

就像便利店，我一年能去100次，但今天的社區餐飲，社區一共就這么多人，你要消費者到店幾次才能支撐起成本？很多人把單品店開到社區，馬上就死掉了，因為社區需要更多的產品豐富到店動機。

比如飲品，中午喝水果茶的動機是解渴，飯后喝純茶是清爽，下午喝有料奶茶是飽腹，早餐喝杯咖啡是提神。而飲品的動機分布不一樣，也就對應了不同的品牌。

所以圍繞動機，我們的產品結構構成要有爆款產品、關鍵主材矩陣、主力品項突出等很多原則，這些原則背后都指向決策。

而隨著個體消費決策力變強，也就導致了組織成本的增加。

像大火鍋現在越來越難組織了，組織兩個人吃火鍋很容易，但組織六個人吃火鍋太難了。兩個人對火鍋底料就會很敏感，大家要吃有料火鍋。今天的餐飲對年輕消費者組織成本的考慮非常關鍵，因此也就會出現很多單人火鍋。包括中午吃了冒菜、小火鍋，晚上就不吃火鍋了，因為消費前置了。

（主辦方供圖，央廣網發）

能獨立決策的商品，沒有購買的組織成本，如果獨立決策能自用和分享，商品就易裂變，更易銷售集中。

也就是說，要便于顧客使用，要帶著產品找場景，你的商品能出現在哪里，這是一個關鍵的因素。就跟可口可樂變成小瓶一樣，可以放在兜里，家里、辦公室也能出現。外帶品類都可以做到這幾點。

獨立決策背后的兩個趨勢：

（主辦方供圖，央廣網發）

一、少人化。很多大餐飲聚會越來越少了，小聚越來越多。因為大餐飲組織成本高，除非是家庭與家庭之間，家庭約家庭成本低，如果是年輕人的組織餐飲，就會比較難，因為不好組織。

（主辦方供圖，央廣網發）

二、少量多樣化。拿大米來說，以前吃蓋澆飯，米飯多菜很少。今天只需要一小碗飯，但要有三份菜。原來的快餐賣套餐是為了效率，但是今天你給顧客提供了自選，理由很重要。包括小份化，并不是因為買不起，而是消費者希望自己點得多而不是你賣的貴。

（主辦方供圖，央廣網發）

包括我們對業務單元的思考。中餐的業務單元基本都是一鍋、一盤、一碗，我們看國外的餐飲都是一份、一盒、一個、一袋。而羊肉串一把五根就有分享性，小楊生煎也一樣，一個人可以吃，兩個人也可以吃。中餐原來吃不完，現在開始分量、減量了，包括奶茶都有小杯了。

很多東西是供需變了，消費者根本不需要那么多東西。

長久的成功都是從價格開始的

談到價格，舉個例子，35%的降價可以改變用戶習慣，需求會從非剛需變成大剛需。所謂剛需不是用戶很想要這個東西，而是用戶要買得起這個東西。

我們有句話叫：看得見、進得來、買得起、經常買。做品牌就是心中***，無處不在，隨手可得，熬死對手。

***后一句熬死對手很重要。很多人是被對手熬死的，實際上價格都是熬死對手的***后一根稻草。別人打八折不能掙錢，你還能掙錢，這就是供應鏈的能力。

我有個客戶2014年有三家店，到現在別人100家店了，他還是3家店，因為他每年漲一次價，他覺得每年漲一次價可以多一些利潤。但漲價帶來了客流基數的降低，算下來，總量少了，復購也少了。無理由的漲價，短期能嘗到甜頭，但長遠會損失客流基數。

（主辦方供圖，央廣網發）

我們看一下茶飲行業，幾塊錢的差異就可以有這么多門店的覆蓋。餐飲每3塊錢的價格帶、5塊錢的價格帶、10元的價格帶，都會有很多品牌。

（主辦方供圖，央廣網發）

再談一下交易順序。以小吃快餐為例，萊得快是小吃驅動主食，一般的品牌原來只賣主食，搭售率只有1.2，萊得快能達到1.7、1.8，平均每買一個主食，都會搭售一個小吃。

小吃快餐休閑化來了。很多時候我們需要調整順序，是獨立決策還是可以分享使用，大家可以思考。比如我賣一把羊肉串還是一個肉夾饃，面對的對象不一樣，區別也不同。

外部組織力強適合加盟，內部組織力強適合直營

很多人問我，我能不能做加盟呢？我用一句簡單的話總結了一下。外部組織力強適合加盟驅動。有很多人不具備這個溝通能力，只能跟團隊在一起去組建。

所以你會發現，內部有組織力的人做的直營品牌都很強。外部組織力強的人很多是大忽悠，變成了快招、騙子、沒有價值觀的人。這是因為忍不住賺了很多快錢，過度評估了自己的能力，借助外部力量時過度放大了自己的能量。

另外，要想清楚是賺模型的錢，還是賺模式的錢。

直營是賺模型的錢，踏踏實實運營、不斷借力做好產品，一樣可以賺到很多錢。不是所有人都適合做連鎖，很多餐飲老板都是被資本忽悠得頭暈了，覺得是不是幾個店就可以拿幾億，認清不了自己的位置。千萬不要被外表的東西所迷惑。

想清楚做模型還是做模式。如果你是小店，模式很重要，如果交付很復雜就不要做了，因為這些基本屬于外帶型品類。外帶型品類才有模式的巨大增量機會，比如面包、奶茶、鹵味，還有零食、瓜子等。否則就踏踏實實把模型做好、產品做好、供應鏈做好。

（主辦方供圖，央廣網發）

前端極簡和后端極簡。火鍋行業是后端相對簡單，沒有廚師，但是前端服務很重。鹵味是后端在工廠，前端交付完就結束了。咖啡、漢堡、炸雞也是前端極簡。

（主辦方供圖，央廣網發）

從前端我們去思考人力資源本身的問題，就知道未來十年人力資源成本極高。如何降低自己的人力資源成本呢？以前中國有一個迪歐咖啡，前端服務很重，今天沒有了。

星巴克在中國越來越多，為什么呢？因為今天做的所有新的咖啡館，沒有幾個是拿著杯子讓你坐在那，都是移動式的，你在辦公室喝也可以，在車里喝也可以，突破了場景。

目前全球規模***大的公司，都是沒有前端服務，并且一次性交付，突破多元使用場景。消費者越來越重視自己的時間價值。我們以前沒有那么忙，但今天移動互聯網帶來了所有的便利，讓我們的節奏變快了。

多離散流量集合+線上中心流量分發，是新的餐飲模型

總結一下，多離散流量集合+線上中心流量分發的新餐飲模型。線上屬于中心流量分發，線下屬于離散流量，要通過開店來吸引客人。

今天餐飲已經回歸到現食現售。為什么現在消費者追捧現炒呢？以前是信息不對稱，但現在消費者明白了。現炒現烤現拉，我肯定選現制不選料包。

今天的餐飲完全不一樣了，供應的邏輯應該導向半成品到店更新鮮，而不是純粹談工業化，***后很難吃。

（主辦方供圖，央廣網發）

一、優質堂食。什么叫優質堂食呢？你在線上訂單已經超過30%了，原來到店服務500人，現在到店服務只需要300人，結果你的堂食一塌糊涂。我到了你的店，發現還不如外賣，你之前服務500人很好，今天服務300人時反而還沒有外賣好。線下服務的人是有限的，但應該把它做好。

二、價值外賣。未來的外賣會回歸到消費者付費。憑什么你在家里吃飯那么懶，還要別人補貼你呢？比如我在辦公室吃飯，讓快遞送過來，我付10元的費用。哪有服務費要從各方面出錢呢？我覺得以后的外賣是這樣。

三、高頻外帶。意味著不是貴的東西，能做到外帶。***要有預制性，比如鹵味一鍋做好了，有外帶性，炸雞過去單點做不了外帶，因為用戶沒有等待時間。所以在很多時候是消費者本身的生態協同，比如買了阿甘鍋盔，可以一起去對面的阿香米線坐著吃。

（主辦方供圖，央廣網發）

我們總結了一個定位邏輯，先聚焦然后在焦點上做加法。

拿阿香米線舉例子。阿香米線以前是以米線為核心的門店，后來做成了以米線為核心的“快餐連鎖”，不僅賣米線，還賣其他產品；再到變成了以米線為核心的“小吃快餐連鎖”，以及后來的“休閑小吃快餐連鎖”，這是不斷的進階。

我不認為一定要專一化，很多時候要調整業務。比如到店次數，堂食到店次數的動機來自于哪呢？不同用戶人群都能進來，到店用戶的組合邏輯不一樣。這種組合邏輯的背后，帶來的產品是不一樣的。

比如我帶孩子來，喜歡吃有營養價值的東西，喜歡喝湯。今天看很多新企業的主材很明確，有咖啡、披薩、面包。茶加什么可以成就哪個品牌呢？消費者的心里都是需要一個購買的理由。

（主辦方供圖，央廣網發）

***后一個核心，我們回到常識，***重要的一點是不要犯錯，很多時候犯錯會讓品牌遇到很多問題。比如有些品牌已經5000家店了，要不要改品類呢？曾經我有一個朋友進行過去品類化，結果發現消費者去到三級市場，根本不知道你是誰。所以不要輕易漲價，不要輕易改品類。今天餐飲很本質的邏輯是是消費者的變化，而這背后帶來的消費者洞察也越來越多。