本文圖文均來源于：托幼瞭望
新托幼100人 是《托幼瞭望》的品牌欄目，對托幼行業有成就、有影響力、有代表性的人物進行采訪報道，分享他們的理念、實踐和思考。
“ 無論哪個行業，一定是以生意為基礎，不具備生意基礎，談情懷，過于務虛，結局就是經營不善而關門。”
本期嘉賓：佘少波
北京領教未來科技有限公司創始人兼CEO
上海KiDSHUB孩知堡 執行總裁
在托幼領域，從直營店起步，然后做特許授權加盟，幾乎是所有品牌的發展路徑。大家天然地以為，直營店是自己運營的模板，有直營店的運營模式做支撐，做加盟是水到渠成的一件事，沒有什么難度。
其實，做特許授權加盟，是一套全新的品牌運營體系，不同的發展階段，對品牌商各方面的能力要求不同。這就導致很多教育品牌在加盟方面的服務和運營各方面能力跟不上，遭到口碑反噬，因此，也出現了專門為教育品牌方提供從商業模式策劃、特許授權體系構建，項目落地到招商等深度幫扶的全案第三方服務公司。
《托幼瞭望》本期“新托幼100人”專訪領教未來創始人佘少波，聽他講述一個潮汕人的生意經，以及對教育特許授權領域真相的揭露。佘少波曾任東方愛嬰加盟業務負責人，在早期教育行業深耕15年，幫助200+品牌做過綜合深度服務。
佘少波是一個實戰派，他很少講理論，一個一個案例脫口而出，大到擁有上千家連鎖店的全國知名品牌，小到四五線的小園所，所有的情況信手拈來。如同一個舞蹈家，只需看一個動作，就能清晰地定位該人的能力水平一樣，多年行業浸淫學習及大量信息的累積，讓他只需看一個部門的人數就可以估算整體運營狀況，一下子戳破別人虛妄的言論和偽飾的繁華，被業內人稱為“照妖鏡”。
1、潮汕人基因里的生意經——就是要賺錢
佘少波是潮汕人，在他看來，一開始進入教育行業純屬誤打誤撞。但是，他與教育行業還是有著頗深的淵源。整個家族，大部分都是老師，而且都是學霸級別，一到教師節，整個家族群里紅包與鮮花齊飛。
佘少波自嘲為家族里的學渣，對學習沒有興趣，因此早早出來做生意，用他的話說，“除了違法的不做，什么賺錢做什么。”
這一兩年，直播大火，不少人說，直播就是以前的電視購物，只是從電視臺搬到了網絡而已。佘少波，就是***批做電視購物的人，而且是把教育產品進行深度結合的***波人。
2005年，佘少波在武漢做生意的時候認識了廣州的一個朋友，開啟了以電視購物賣教育產品的輝煌時代，也與“教育”結下難解之緣。他們***初銷售的是一套單詞記憶法的產品，一套產品包含一本書和15張光盤，采用的方式是，在各大新華書店、郵政局書店渠道鋪貨作為展示，然后，在一些上星衛視，如西藏、青海、新疆等電視臺進行廣告投放，全國招商。那是電視購物的黃金時代，佘少波在教育領域整合電視購物模式賺到了***筆。
此后的幾年，他還用同種模式，幫巨人教育策劃鋼筆字產品，幫學而思策劃奧數教材等。
2010年，他首次接觸到東方愛嬰的早教產品——抱抱熊。當時的東方愛嬰已經創立13年了，有三四百家早教加盟店，此前一直沒有出教育產品，“我當時對市場的感受是，所有賣教育產品的都不是做教育的，做教育的都做不出符合市場的產品，因為中國的教育產品基本都是做給家長的，95%以上的教育產品都是投家長所好，完全不是真正意義上為孩子定制使用的。”比如，剛出生的孩子只能看到黑白兩色，可市面上大部分嬰幼兒產品卻是五彩斑斕的，只是為了迎合家長“好看”的需要，設計產品的人和家長都不懂教育。
抱抱熊是針對0-4歲的孩子，每個月一套，共48套。他們拿來給佘少波看的***個月齡的產品全是黑白兩色，一下子打動了佘少波。在佘少波看來，已經在行業沉淀了13年的東方愛嬰，現在回過頭來做教育產品，是真正的懂得孩子成長的每個階段，從孩子成長角度來做產品設計的。
接手抱抱熊后，佘少波先對市場上同類產品——巧虎的整個產品及運營模式進行了深入的了解，他發現巧虎銷售服務中存在問題，即按期訂購，無論你的孩子現在幾個月了，訂購后收到的都是從圍繞孩子的***期開始的產品。佘少波將抱抱熊的模式設置為按月訂購，將一次性全部寄完改為按照孩子對應月齡，一個月只寄送一期，每月1號用戶會按時收到與寶寶月齡相匹配的早教盒子。佘少波這樣做的目的很簡單，給用戶驚喜，同時，希望用戶能真正地按照孩子當月成長所需對應去使用這個產品，而不是收到一大堆后就束之高閣了。
更新模式之后，佘少波在北京石景山首鋼廢舊鋼廠建立了倉儲、配貨的供應鏈中心，之后全國招商，***終，他在全國招了七八十個省級代理和市級代理，也將產品的生產成本降到了***低。
佘少波團隊打造的教育IP之一——稚夢嬰幼學苑
機會都是留給有準備的人，2012年的東方愛嬰因為資本的加持，發展迅速，佘少波正式進入東方愛嬰，任特許授權負責人，負責全國特許加盟拓展、直營店轉售等業務，管理督導運營、培訓、服務、市場、招商等團隊。佘少波在兩個方面做了重大改變：
一是將總部變成盟商的服務者。盟商在北京總部進行各崗位理論和實操培訓后，佘少波對團隊的要求是，保持與盟商同步的作息時間，不論盟商幾點找、任何事，都必須回復和支持，“需要什么支持什么”。
二是建立屬地化督導運營體系。對運營經營***的盟商進行屬地化管理，每季度由盟商在當地組織一次培訓，邀請當地周邊盟商參加，總部和盟商分別從行業格局及實操方面進行分享。總部派一個核心督導，雙方都節省了成本，同時，盟商的實戰經驗對當地的其他盟商更有借鑒性，學習更精準；而且還讓***的盟商增加了存在感。
此外，佘少波還會對***盟商給予管理費優惠、年底獲獎名額，甚至是創始人親自到店視察等福利和榮譽，極大地積發了盟商的歸屬感及積極性。僅用了不到2年時間，佘少波就將盟商從接手時的300多家做到了800多家。
2、不以生意為基礎，華麗情懷掩飾下問題多
因為對行業扎得足夠深，加之性格直爽，佘少波對行業的很多問題都直言不諱，在他看來，教育品牌加盟，很多仍停留在風光靚麗的數字上面，在這層漂亮的外表之下，仍然問題多多，對行業需要有清醒的認識：
***，總部和盟商永遠是對立的關系。在佘少波看來，早教加盟行業里大多做特許授權的品牌沒有完善的督導體系，有全職督導的，其人數又遠遠滿足不了盟商對支持服務的需要。大部分只是在加盟前期得到過一次總部培訓而已，直到向盟商收取管理費時才會再次出現。
“總部跟加盟商永遠是對立關系，盟商覺得我付你錢了，你就應該全方位支持我，但總部其實只想跟他談個戀愛，但很多加盟商是想跟總部過一輩子，結果愿望就會落空，各種抱怨和怨恨也就出現了。” 佘少波說。
第二，早期教育課程同質化嚴重。佘少波認為，現在全中國早期教育的課程百分之七八十都是雷同的，但是很多創始人還在強調課程的差異化或者強調專家團隊。大部分都是將國外的課程拿來改良一下，取了個中國名字，換湯不換藥模式而已。
“課程沒必要刻意差異化，教育就應該遵從***核心的教育理念和教學目標，不要隨便去改變教育的本質。”
第三，這個行業大部分創始人半路出家，不懂運營，團隊配置與公司發展階段不匹配。有的創始人之前沒有做過教育，一下子投入進來，花大價錢請了各種高管，但是因為自己不懂，市場、特許授權負責人缺少實戰經驗，營銷成本居高不下，品牌核心戰略規劃混亂，造成時間和投入增加，可規模方面上不來。有的高管能力遠超于公司目前所處的階段，導致資源配置不匹配、團隊配合混亂。“不要認為我有錢，請一個高管就完全可以，底層架構沒搭建好，整體戰略規劃和戰術打法不清晰，沒用!”
領教未來服務的部分教育客戶
第四，行業各種會對于初創品牌亟需拓展和園所招生其實都沒太大幫助！現在各種營銷會議頻仍，很多有需求的機構一股腦兒地參加，各大品牌分享自己的教研、運營等特色，都是站在自己角度的自說自話，因為大家的整體架構和模式不同，階段性也不一樣，對于急于解決自身品牌運營問題的機構，“照貓畫虎”的模式根本起不到作用，甚至會誤導。
有些機構所搞的招生會議轉化效果微乎其微。“請了一個專家大幾萬，租了一個場地大幾千，但現場只有3~4名課程顧問，來了500多家長，你能一對一接待嗎？不能！家長聽完覺得真得重視早期教育，然后隔壁有一家，過去一看，環境可以，課程差不多，價格還低，就報了。”佘少波認為，如果是奔著園所招生的目的，有能力約100組家庭，那就分為每場15-20個家庭，放在自己園所，***，省錢；第二，場景更加有代入感；第三，早期教育是需要體驗demo的，講師一定是中心的管理者或者中心主任，“而不是請個大專家！大的專家講座其實是做機構在當地的品牌影響力，不應該以銷售為核心！”
第五，幼兒園做早教可以，但是做園中園是有挑戰的。幼兒園的老師隸屬于教育系統，早就習慣了家長把孩子送上來，而做托育，是要老師主動走出去，還要懂市場促招生，而不是幼兒園模式的搶學位，即使各崗位可以招聘，但是幼兒園的空間也是個問題，大部分因為空間的局限是很難進行二次改造的。“目前幼兒園行業的老板，知道上有政策，下有業態，真心建議有實力的園所，可以考慮引進一門課程，在現有幼兒園所在地的周邊社區獨立開展托育業態，大寶上的是您家幼兒園，二寶敢不上您的托育中心嗎？”
第六，幫扶屬于“飲鳩止渴”。為了讓園所快速見到業績，幫扶采用的都是特價、抽大獎等簡單粗暴的方式，沒有從園所整體長遠的運營情況上給予“診斷”分析，園所存在的運營問題依然還在，結果就是所謂各類活動促銷結束后園所不僅支付了幫扶的服務費，家長一股熱報課，實則就是沖動的促銷導致，***后很多中心園所都出現活動后家長退費，苦不堪言。
佘少波認為，所有這些行業問題，歸根結底在于，特許授權加盟不是一兩次課程培訓那么簡單，“總部成功，不代表加盟就能成功；反過來，盟商的成功也不是總部的全部功勞，盟商只是前期花了錢拿了該拿的一套品牌體系，借助了品牌的影響力，但中心園所經營還是要靠自己結合本地實際情況運營。不是加盟一個大品牌就死不掉，肯德基、麥當勞也有死掉的，重點在于經營。無論哪個行業，一定是以生意為基礎，不具備生意基礎，談情懷，過于務虛，結局就是經營不善而關門。”
3、分發展階段分需求提供不同的服務，才是好生意
對于教育特許加盟，佘少波認為品牌只需要回答三個非常通俗的問題：加盟需要花多少錢？做多久可以賺錢？總部可以提供什么服務支持？
為了幫助品牌解決特許加盟問題，2017年，佘少波創立了北京領教未來科技有限公司，專注于教育品牌特許連鎖深度服務，以教育招商加盟業務為核心，在多年品牌成功運作經驗的基礎上，結合教育行業屬性、企業發展階段、品牌實際情況，為教育品牌提供加盟模式設計、品牌營銷策劃、網絡精準推廣、流量數據獲取、入駐深度培訓等服務，主要服務于北京、上海的0-6歲早期教育連鎖品牌總部，創立3年來，服務過198個品牌，包括紅黃藍、東方愛嬰、優貝樂、金寶貝、蕃茄田、佳諾國際、稚夢嬰幼學苑等一眾知名品牌。
佘少波說：“我們幫品牌建立招商模式，包括品牌輸出、課程輸出，甚至還幫助設計股權架構，客戶需要的話也會提供市場模塊的代運營服務。”
近200個品牌服務下來，佘少波對這個行業有了更深的理解，在他看來，目前市場上的客戶分為兩類，一是大品牌，二是中小微自創品牌機構。大品牌（大B）和中小微機構（小B）的需求和階段完全不同，服務模式也完全不同：大B需要的服務是，幫助品牌加速賦能，開得更多，做得更強，扎得更深，未來規劃更好；小B是數量眾多的一群人，他們需要的是真正解決獲客、邀約、到店、轉化等實際中心運營的問題，同時建立品牌體系，加快實現品牌化和連鎖化。
領教未來這幾年服務的大多是***類客戶，更多的在于品牌升級，幫助品牌解決內部的問題。對于第二類中的自創品牌機構，正是佘少波的領教未來團隊目前著手解決的：找到有核心課程但是尚未規模化的自創教育品牌機構，賦能他們建立完善的特許授權體系，規劃制定品牌戰略目標和戰術打法、市場定位等，助推有核心課程和體系的自創教育品牌加快實現連鎖化。
佘少波另外一個身份是上海KiDSHUB孩知堡執行總裁，孩知堡屬于上海新創教育品牌，耕植行業3年多，品牌口碑在大眾點評上搜索托育和早教均***。2019年年底一個教育會議上佘少波與品牌創始人一次深入接觸，發現KiDSHUB孩知堡課程核心、品牌體系以及行業口碑三個維度都非常***，在對方的邀約下，佘少波加入公司，負責該品牌特許授權體系的升級，在特許授權加盟模塊與市場團隊和教研團隊，打造了一個命名為——KTPE特許實戰培訓的支持服務方案，從各崗位的師訓考核、理論課程、實操實戰、精細運營等全方位打磨，短短三個多月，目前深圳、蘇州、云南等拓展數家品牌連鎖門店和課程合作商，“如果不是疫情耽誤，現在該品牌已經初具規模”佘少波說。
KTPE全運營實戰培訓是理論和實戰相結合的干貨，培訓一共10天，***天為鸚鵡螺孩知堡各崗位的理論，從投資人、教師、市場、銷售幾個崗位入手，第二天即開始實操實戰。教師要全腦課程考試及閃卡演練，市場人員需要到商場、小區、幼兒園采單，銷售要進行邀約到訪，每個環節都有可量化標準。佘少波會根據每天的采單量、電話撥打時長、話術進行查看，發現問題及時指正，再執行驗證，直到達到標準。
佘少波在孩知堡KTPE實戰訓練營授課
“通過KTPE我們在探索一個模式，大家都知道一個中心從獲客到轉化有5個環節，獲客、邀約、到訪、demo課、銷售轉化，每個環節都要做好做細才能有一個好的效果。實戰培訓前四個環節都沒問題了，加盟商他們回到當地試營業期間，我們會根據不同盟商的進度派專人專崗抵達當地進行扶持，甚至我和創始人親自過去，示范如何在***后臨門一腳把客戶轉化過來。”
佘少波是自信甚至強勢的乙方，他的口頭禪是“聽話照做”，這樣的底氣來自于“教育不是我的主業，只是我熱愛的一件事情，不會為五斗米折腰”的灑脫，也來自于“你是付我錢了，但我是顧問，我是動手、動腦的人，你就應該聽我的”的底氣。
雖然是一個生意人，但佘少波說，自己不會什么錢都賺，先做人再做事，不會為了成單而亂作承諾，“一定是先告知對方整體的節奏及過程，我保證效果，但你要聽我的，不能有不切合業務發展規律的要求。”
對于一個生意人來說，眼里都是機會，佘少波上段時間剛去福建、廣東的地級市走訪回來，他發現早教行業目前已經算是有所謂頭部品牌，但是目前中國近300個地級市卻沒有一個所謂的托育標桿，即便北京、上海這樣的一線城市都沒有頭部托育機構，二三線城市就更不會有，“有業務但沒有標桿，對于托育這么一個上有政策扶持、下有業態促動，這就是機會。”
“教育就是一門生意！”這話聽起來很冰冷，好像少了教育人該有的情懷。但在普遍缺少商業意識的早幼教領域，佘少波用生意人的頭腦，大膽直言，不斷地打磨適合行業的服務模式，幫助處于不同發展階段的托育園所走出眼前的困境，走向更大的舞臺，這，何嘗不是另一種“情懷”呢？
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