我一定要有創造價值的東西
其實在大米之前我找了很多品類，都不是特別合適，當時我的想法主要是：我有什么，我喜歡什么，我擅長什么。從現有的資源去考慮這些問題。
后來我明白我應該換一個角度，什么事情對我來說更有價值，我應該去做一件什么事情可以創造價值?
這個過程中我們就想，我們要往上游做，我要有一個我自己能夠控制的供應鏈，我自己能做的品牌，然后就找到大米這個品類。
之前我當過三年的奶爸，經常給孩子做飯，孩子經常說：“爸爸，這個米飯是酸的。”直到有一次我收到現在的合伙人寄給我的大米，就煮給孩子吃，小朋友特別喜歡。
這是我做沒想稻的初心，***是我們要做當季新米，小朋友也能吃;第二是我們做真正的五常大米(五常大米：黑龍江五常市出產的大米，是日常生活中做米飯的佳品，素有“貢米”之稱)。
二、紅海你也敢跳?
其實紅海市場是很難做的。
五常大米市場這么亂，這么多人做，身邊很多人都在說我的米好，那我們只能找市場上***聚焦的一群人來打動他們。當時我們有個設想，一個家庭里寶寶愛吃，家里面人都會跟著吃。基于這一點，我們把目標鎖定在寶寶身上，就是針對有寶寶的家庭做營銷、推廣、宣傳、PR，**效果還不錯。
沒想稻是2016年10月份上線的，到2017年年底，***個財年大概做了五千萬，這個過程中我們又發現了很多問題，實際上在五常大米這個行業里，因為產地所限，總共220萬畝水田，約105萬噸的年產量，資源又特別散，分散在眾多的農民手里，土地流轉成本特別特別貴。
如果未來要快速地實現一種規模化的生產的時候，幾乎是不可完成的，要靠很多的力量去做，包括前期投入也會特別大。這是在競爭維度上我們思考到的一些風險。第二，規模很難做，第三個更可怕的是什么呢?是政府的明修棧道、暗渡陳倉，因為純正的五常大米太少了。
基于這些問題，我們要快速地把沒想稻的品牌做好做大，是很難的。去年3月份，我發現了這種問題，我們是無法快速復制的，無法快速放大。
我早上和周一聊天也說到這個問題，假設我們一年做兩個億的銷售額，一年賺兩千萬，那我們就不用這么累了，挺好一生意。但是我們的想法可能還更多一些，我們想讓每個人飯桌上有一碗好吃的飯。
三、用戶需要不是米，是飯
這碗飯好吃，它的價值就到了
去年3月，我們的米供給了西貝莜面村，他們現在全國218家門店都在用沒想稻的米。賈國龍是個神奇的人，他為了品質可以不惜一切代價，與其他的米相比，沒想稻的供價要高一倍，賈總說只要你能保證是真的有機大米我就用。
西貝莜面村用了之后，我有一段時間去不同城市找幾家店吃吃看，發現這事兒不對。我去找賈總，說賈總你不要買我的米了，他說為什么?我說你買了我的米，煮出來跟之前的米差不多，沒有高一倍的價值，我覺得特別愧對于你。
然后賈總把我教育了一通，說這樣不叫仗義，是叫畏難，遇到問題不應該***時間放棄了不賣了，這不對，你得想辦法解決問題。我站在那里，就像一盆冰水澆在我頭上一樣，這是貴人給我的提點。
他教會了我一個方向，然后我就去研究。我發現西貝莜面村在去年有五種蒸煮設備，蒸箱、小電飯鍋、大型設備、烤箱等等，用不同的人、不同的設備在煮，所以就煮不出來好吃的，于是有了我今天的轉型，針對于餐飲的蒸煮設備飯大師。
其實用戶需要的是大米嗎?不是，用戶需要的是飯。更重要的是，用戶需要的是他的顧客吃完這碗飯之后的評價是什么，顧客吃得滿意地走了，這碗飯的價值就達到了。用戶吃完了不滿意，多貴采購來的米對餐廳來說都沒用。
四、解決用戶已經習慣的、沒發覺的麻煩
有同學的觀點是，我們不能去做創造性的事情。
我的觀點不一樣，我認為用戶有兩種需求，一種是滿足用戶未被滿足的需求，一種是解決用戶已經習慣了的麻煩，或者是用戶都不知道的麻煩，但你幫他解決了。
這件事的價值，特別適合創業公司來做，因為巨頭看不到這些，巨頭需要做市場調研，而很多需求是調研不出來的。比如說我去問所有的餐廳你需要什么樣的米呀?他們永遠說，我要五常的，我要盤錦的等等，他們肯定不會告訴我，我不需要米呀，我需要你提供飯給我。
在iPhone之前，你問用戶需要一個什么樣的手機，他肯定不會說我需要一個沒有鍵盤的手機吧。之前我們用12格的數字的鍵盤，大家都用得很好，他們可能會說手感更好一點，變成硅膠的，變成什么材質的，而喬布斯的理解是用戶也許不需要。
如果我們去解決用戶已經習慣了的麻煩，甚至是用戶還沒有意識到的麻煩，我覺得這樣才更有價值。