眾所周知，去年是小米成功逆轉的一年。究其原因，雷軍曾稱，因為之前一年小米就提兩個字：補課。“要認識到之前我們的***還很虛，還沒有真正與之相襯的實力，要放下架子從零開始創業，缺啥補啥，對標行業***者，保持謙卑心態。”
對標行業***者，保持謙卑心態。這一點，雷軍不是嘴上說說而已，小米創業之處，他就埋頭研究行業***者，向海底撈、同仁堂、聯想、Costco、三星等企業學習.....
雷軍將他們的商業精髓用于小米的運轉之中，并總結出一套特有的小米法則。他的“專注、**、口碑、快”至今被許多創業者奉為圭皋，而事實上，還有一些雷軍總結出的商業精髓被我們忽略了。在雷軍看來，公司若寄希望于依靠奇招逆轉困境，而忽略了基本功，基本就是萬劫不復了。
以下是根據雷軍演講整理的一些商業精髓:
一、雇的每一個人都要精挑細選
雷軍說，沃爾瑪跟Costco這些零售業給他的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊涂。
“我不記得在哪里看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
但雷軍強調，提高效率不等于克扣員工。所以，雇每一個人的時候，小米都需要精挑細選。“人才***重要，尤其是高科技公司，老板都是孫子，技術大拿才是爺，當不好孫子的老板不是好老板。”
比如虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。雷軍用了3年多的時間，說服他到小米工作。
雷軍強調，人，對于一個高效率的公司來說，是***重要的資產。“我們盡量少雇人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。”
那么，如何留住人?雷軍認為，必須做好四點。
1.打造利益共同體
有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，雷軍當時定了一套組合方案，邀請人才加入時會給3個選擇條件：
***，可選擇和跨國公司一樣的報酬;
第二，可選擇2/3報酬，然后拿一部分期權;
第三，可選擇1/3報酬，然后拿更多期權。
實際情況是：有10%的人選擇了***和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種，小米工資“2/3的報酬”也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有股票，非常樂意與創業公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。
2.將培養真正落到實處
創業公司都很重視內部培訓和提升，但往往做不好。雷軍覺得主要問題是沒有設置專項培訓費，人力資源部就不會當成專門的事來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。
落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。
3.用人要懂得包容
企業發展過程中，很多崗位的人都不合適。雷軍本人***開始是做技術的，轉換成管理者的過程中，**一個挑戰就是如何學會寬容。
在你的眼光看來，這個人一看上去就不合適，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，通過學習和培訓幫助他提升。
在創業型的企業里面，找問題實在是太容易了。那么反過來呢?是不是能夠一眼就看到這個小企業身上，或者這個人身上的優點?
小馬能夠拉大車，在雷軍看來，核心就是寬容，要拿放大鏡看他的優點。光看到這個人有學習能力還不夠，關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導，一步一步讓他提升能力去適應。
4.要能取信于團隊
很多創始人會將公司當成自己的財產。比如想去海南玩一趟，是否屬休假?是否應從公司報銷?
雷軍給自己定了一原則，只要分不清，一定算自己的。
二、想成就偉大就要控制貪婪
雷軍曾在分享沃爾瑪和Costco案例時，提出過一個問題：一個公司的毛利率越高，真的越好嗎?
對于這個問題，雷軍自己的回答是：毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。
小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。雷軍強調，關鍵在于，把小米的整體運作成本控制在5%以內。
“所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專注。”雷軍說。
雷軍認為，精英階層說賣得便宜一定很low，那是因為他們不了解這個世界變化快。中國商業的核心問題是商業效率低下，任何一件東西要經過很多層才到消費者手上，價錢也翻了幾番。
小米要做的，就是把所有過程**限度壓縮，壓縮完以后把所有成本用于產品研發。你在美國買東西可能也是中國制造的，但只有中國一半甚至1/3，甚至1/10的價錢，這很讓人崩潰。
只有改善商業效率才有機會改善產品品質，小米嚴格的限制了自己的毛利率，整個公司的文化是控制貪婪，只有這樣這個公司才是長期可持續的一家偉大的公司。