鈦媒體注：“人民群眾對美好生活的向往，需要有兩個打車平臺才能有保障”、“美團打車，給你多一個選擇”，美團點評高級副總裁、大零售事業部總裁、出行事業部負責人王慧文，在今日的零界·新經濟100人2018年CEO峰會上，這樣直截了當的表明了他對于美團滴滴打車大戰的看法。
在他看來，近幾年，圍繞著用戶體驗這件事，發生了根本性的變化。過去人們評價一家公司或產品用戶體驗差，指的是做好用戶體驗的能力不行，屬于能力問題；而如今，用戶會直接指向是公司價值觀的問題。
據王慧文觀察，容易被用戶把用戶體驗問題歸結到價值觀問題上的公司，往往帶有一個特征，就是這個公司可能長期的強調專業和專注，而那些不被認為是一家專業和專注的公司，一般不存在這個問題。“我可以舉個例子，比如說阿里巴巴，它不是一個專業專注的公司，這家公司的產業鏈非常強。大家說阿里巴巴某個產品對用戶體驗問題的時候，從來不會說阿里巴巴的價值觀有問題，基本上是說產品經理能力有問題。”
此外，王慧文還通過對“專注”型公司的分析，闡釋了美團跨入出行市場的邏輯。
王慧文將“專注”型公司分成兩類，“一個業務假定是100億美元，那么有兩條路徑走到100億美元，一條是從0漲到1000億美元然后跌到100億，第二條是從0漲到100億美元。”而后者往往屬于在現有業務已超越其該有的價值點后，不尋求開辟新業務，而是通過一家獨大壟斷優勢來剝削上下游，或利用綁架用戶來換取利潤空間。
這種情況下一般會出現幾個后果，在100億到1000億美金之間時，有開創新業務能力的員工開始離開；1000億美金之后，進入平臺期，利潤翻倍但股價不漲，隨之一些比較敏銳的投資人開始撤退，那些有方法優化現有業務的員工也開始離開，繼而做好用戶體驗的能力也隨之下降，王慧文把這種情況定義為“王慧文四殺”。
在王慧文看來，要想避免這種情況，在大眾剛需的基礎應用領域，應該保持2—3家的競爭狀態，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，即通過資本的方式將兩家公司合并同類項。而對于一家單業務的公司來說，要在到達天花板及時的開始新業務。“我們只有用新業務的增長來滿足我們的員工和滿足資本的增長需求的情況下，才有希望避免舊業務進入‘王慧文四殺’的狀態。”
以下為王慧文演講實錄，略經鈦媒體編輯：
感謝志剛的邀請，志剛跟我說做這個分享的時候呢，我正在考慮關于用戶體驗的問題，然后恰好在這件事情上有一些新的思考，以及這個事情在發生新的變化。所以今天就跟大家分享一下對這件事情的思考和理解。
我希望大家首先別假定我代表我們公司。這是我站在觀察的角度所作的思考，為了讓我今天的分享相對客觀，所以我也盡量不點公司的名字。同時恰好在志剛邀請我的時候，我有這樣一個認知，我就分享了這樣一個主題，并不代表我對這個事情的思考特別完整和全面。
我的真實身份是一個產品經理，然后作為一個產品經理大概有很多關鍵詞出現的是非常高頻的，比如產品經理用詞里面***高頻出現的是“需求”，“用戶體驗”大概是第二高頻出現的一個詞。
我在加入美團之前還有一段時間做了線上產品，做社交網站。也就是說非交易型、非履約型的，比較輕的產品。那種產品用戶體驗這件事情比重非常高，后來我開始做團購、外賣這樣業務之后，我一直在想，這種業務里面產品經理要負責的用戶體驗，主要是做什么事情，用戶體驗發生了什么樣的變化。***近一段時間我發現用戶體驗這件事情確實發生一個變化，這個變化還蠻深刻。
我觀察在過去這些年里面，從我開始進入這個行業到過去的兩年，用戶體驗這件事情發生了一個特別根本性的變化，就是在過去大家說你這個產品用戶體驗太差，或者說你這個公司的用戶體驗太差，在過去基本上是指你做好用戶體驗的能力不行，是個能力問題。
但在過去兩年里面，大家在提到某家公司的產品或者某一個業務用戶體驗不好的時候，用戶的指向是指公司價值觀有問題。過去兩年里面（現在是2018年4月），公眾說某家公司或者某個業務、產品體驗不好的時候，其實是指這個公司的價值觀有問題。這個變化是一個根本性的變化，不是說你能力問題了。
這個變化對于我這樣一個產品經理來說，是非常顛覆性的變化，因為產品經理在做用戶體驗的時候，一直在修煉這方面的能力問題。但是今天做產品經理修煉能力的時候，似乎解決不了用戶體驗問題了，因為大家覺得不是能力問題，而是價值觀問題。所以這是我發現的一個趨勢，而且這個趨勢看起來是在越來越強化，這是***，用戶體驗的難點的轉變。
第二就是我注意到容易被用戶把用戶體驗問題歸結到價值觀這個問題上的公司，常常有另外一個特征，就是這個公司可能長期的強調專業和專注。這是正面的描述，我這個說法還有反面的描述，我們注意到那些不被認為是一家專業和專注的公司，他們反而很少會出現價值觀類的用戶體驗問題。
這個我可以舉個例子，比如說阿里巴巴，它不是一個專業專注的公司，這家公司的產業鏈非常強。大家說阿里巴巴某個產品對用戶體驗問題的時候，從來不會說阿里巴巴的價值觀有問題，基本上是說產品經理能力有問題。
騰訊基本上一般來說也不會認為是一個專業和專注的公司，一個做通訊的后來做支付了，也不是專業和專注，但是當然首先騰訊的產品用戶體驗公認的好。即便用戶體驗有不好的時候，也基本上很少有人說騰訊這家公司價值觀有問題。即便在騰訊***有爭議，***被行業詬病2010年左右的時候，大家指責騰訊的時候，沒有人指責騰訊用戶體驗問題，反而指責騰訊Copy，現在已經沒有人這樣看騰訊了。
這兩件事情，“專業專注”和“用戶體驗”這兩件事情，你們會不會感覺略微有點奇怪，通常認為公司專業和專注更容易把體驗做好，不專業、不專注怎么會把用戶體驗做好呢？這才是常規的直覺，但今天我觀察的現象是，專業和專注的公司**常常被詬病這家公司的價值觀有問題，用戶體驗差。不專業不專注的公司，如果用戶體驗有問題的話，大家會覺得能力有問題。這是我的另外一個觀察。
這兩個放在一起，肯定要討論什么原因導致這兩個問題的出現。前一段時間在我自己朋友圈做了一個小調查，所以不夠廣泛和權威，也可以現場調查一下。
A和B兩個選項，這是講一個業務不是講一個公司，因為一個公司可能有多個業務，一個業務歸根結底是有個價值的，這個價值假定是100億美元，就不管中間怎么折騰，***終業務大概價值是多少，確定的值。
假定是100億美元，那么有兩條路徑走到100億美元，一條是從0漲到1000億美元然后跌到100億，第二條是從零漲到100億美元。其實***條路徑拆開來講，是從零到了100億美元到1000億美元又跌回100億，第二個沒有超過100億，從零直接漲上去的，這是兩條路徑。
給大家一個直觀的感受，我不會做圖，昨天晚上臨時搞了一張圖展示這個過程，所以借助了一張比較**的圖，這是中國的A股從998到6124點，跌股到1700點，這是A選項。還有一張圖是從998到1700點，其實慢慢漲上去，把這個截過去拉長的樣子，如果兩個圖合到一起的話，下面這張圖是B選項，回我這個小調查來，我的小調查這樣說，就是你要選A還是選B？選A的舉手？選B的選手。現場舉手情況跟我朋友圈情況差不多，選A和選B大約是二比一。
