你覺得餐飲不好做，為什么別人卻做的風生水起？

都覺得區(qū)域市場難做；

它卻僅在山東一個省份就開出100多家門店，牢牢將區(qū)域市場壟斷；

僅**奧式牛排一年就貢獻了3.7億元的業(yè)績。

都在抱怨顧客來店儲值難；

它卻能讓顧客每年心甘情愿放1億元在賬戶上；

9年時間連開200家門店；

……

這家企業(yè)就是東方豪客，用類小米模式9年時間開出200家門店，在它的店里60%以上客群都是老顧客，一年營收十幾億元。

到底它用了怎樣的玩法呢？

近日，我們就與豪客牛排創(chuàng)始人張雷進行了一次深度溝通。

三維聚焦，將牛排平價賣，9年開200家門店 

聚焦客戶：做兒童能吃的牛排，切分80元人均市場

盡管，張雷在餐飲行業(yè)已經(jīng)摸爬滾打了近30年，見慣了大風大浪，可同質(zhì)化的競爭還是讓他倍感焦慮，他急需找到一個屬于未來的業(yè)態(tài)，以此來擺脫同質(zhì)化競爭。

一次，帶孩子去西餐廳用餐，自己一向挑食的孩子竟然一口氣吃掉了兩塊牛排的舉動，深深地震撼到了張雷，在走訪幾家牛排店都看到此情形后，2009年張雷決定開一家牛排店，并取名為東方豪客。

可在王品、西堤這樣強勢品牌林立的情況下，該怎么突圍啊？

張雷選擇逆向思維，***個點不難找，現(xiàn)有的牛排餐企都將目光鎖定在了商務(wù)用餐上，而未來商業(yè)綜合體肯定爆發(fā)，***稀缺的就是兒童餐飲，牛排又是十分適合兒童食用的，如果做兒童驅(qū)動型牛排餐廳，一定會事半功倍！

第二個點張雷卻糾結(jié)了很久，他觀察到牛排之所以不高頻，***主要原因還是受制于人均，動輒200+的價格讓很多即使是愛吃牛排的人也都望而卻步，那自己如果能夠在保證品質(zhì)的情況下，人均控制在80，那客群的廣譜性就高了，所以東方豪客切了人均80的市場空白，做高性價比，并用兒童驅(qū)動消費。

（招牌產(chǎn)品澳式牛排）

聚焦產(chǎn)品：做“辣”牛排，用重口味鎖住顧客

在張雷看來，雖然東方豪客的客群是以帶兒童的家庭客為主導(dǎo)，但并不是所有的產(chǎn)品都要根據(jù)兒童設(shè)定，如何抓住他們的爸媽（年輕人）才是重要的事情。

在做東方豪客牛排的時候，張雷就有過經(jīng)營川式火鍋的成功經(jīng)驗，所以太了解現(xiàn)在年輕人對辣的喜愛程度是有多高了，而自己的門店又恰好都在北方，北方人口味比較重，西式的牛排其實并不太能滿足北方客群的需求。

（5款醬汁，2款重口味辣汁）

基于此，張雷選擇從醬汁上進行突圍，在門店共設(shè)了5款醬汁，其中兩款是為孩子設(shè)計的，另外三款經(jīng)典黑椒醬、香辣黑椒醬、魔域姜辣黑椒醬，這些超級重口醬汁是專門為年輕人設(shè)計的。

張雷說：“表面上看，我們的產(chǎn)品只是口味重了一些，我不說顧客也不知道，但實際上我們是在做一個鎖定顧客味蕾的動作，只要他吃過我們家的牛排，以后無論再吃誰家他都會覺得淡，覺得吃不慣。”

此外，現(xiàn)在東方豪客的牛排95%為鐵板牛排，2010年，為了防止牛排在加熱過程中油會濺出，張雷還首創(chuàng)了圍擋的方式防止弄臟顧客的衣服。

聚焦區(qū)域：深耕山東省，輻射華北，做強勢能

巴奴因為前10年死磕鄭州市場，從而成為全國品牌；

樂凱撒因為在深圳成功運作，繼而才紅遍全國；

……

其實，早在9年前張雷就是這樣做的，那就是深耕一個區(qū)域，一個區(qū)域做透了，才做周邊市場，周邊都做透了才進軍周邊相鄰的省份。

張雷覺得，這樣做的**好處就是能集中品牌勢能，以后再去其它城市開店就有議價權(quán)，另外一個是資源相對集中，效率高。

現(xiàn)在僅山東一個省份，東方豪客就開出了100多家門店，已成為中國北方**的西餐企業(yè)。

（內(nèi)部環(huán)境）

將牛排做“快”，用高翻臺率，年賺10億 

切分兒童客群不難，可把牛排做成80元卻不是一件容易的事情。

現(xiàn)在東方豪客有200家店，可以通過大量采購壓低采購成本，可起步階段它是怎么做起來的？并且是如何年賺10億元的呢？

張雷選擇從兩個方面入手：一個就是壓縮自己的利潤空間，張雷初期的毛利只有55%，現(xiàn)在也只有60%；另外一個重點就是通過高翻臺率，來消耗更多的食材，從而盈利，這才是核心。

具體動作是：  

1、把刀叉裝入包裝套里，節(jié)省擺臺時間

吃過牛排的人都知道，牛排屬于西餐，非常注重儀式感，在張雷看來如果人均150以上，現(xiàn)場布置、現(xiàn)場擺臺都是可以的，可是如果要把牛排做到人均80左右，儀式感固然重要，但效率才是應(yīng)該放***位的。

所以，為了提高效率，東方豪客選擇不每桌都擺臺，而是把刀叉直接裝入包裝套里，讓顧客自取自用，大大節(jié)省了擺臺的時間，同時封閉的包裝衛(wèi)生、安全程度也更高。

此外，張雷觀察到很多人吃牛排，很長時間都切不下一塊牛排，讓顧客十分心焦不說，還影響了翻臺，他覺得是刀叉出現(xiàn)了問題，所以在經(jīng)過幾次迭代后，東方豪客選用了**別的食用不銹鋼，精確了刀具的刃口，以減少切牛排的時間。

（刀叉放到包裝袋內(nèi)，節(jié)省擺臺時間）

2、關(guān)掉門店內(nèi)動畫片、兒童設(shè)施，讓顧客吃完即走

由于主要客群是帶兒童的家庭，前期為了吸引這部分客群來店，張雷也走過彎路，當時學(xué)麥當勞，在門店里放起了動畫片和兒童游樂設(shè)施。

這下可好，兒童吃過餐以后全都不走了，都看起了動畫片來，原本是要快速翻臺的，沒想到更慢了。

所以，這件事以后，張雷明白做品牌是要有取舍的，不能什么都想要：“沒有翻臺就無法降低原材料成本，但我們又想給顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，那怎么辦呢？就只能將門店動畫片關(guān)掉，不增設(shè)兒童游樂設(shè)施。”

3、傻瓜式操作，后廚5人搞定200平店

想要降低采購成本，那就得多開門店，想要多開門店就得標準化程度高，張雷明白東方豪客能走多遠***終取決的是標準化程度。

所以，很長時間他都在尋求一個“在家里會煎雞蛋，就會煎牛排”的傻瓜式后廚操作法。

他吸納了麥當勞的精華，自己采購牛肉、自己研制醬料，全程自己人監(jiān)控，第三方工廠只負責代加工就可以，出來以后都是真空包裝，使用一塊就拿一塊。

對于門店來說，這樣做的好處就是壓力減輕很多，操作人員只需要做**一個加熱的動作即可以給顧客食用，操作簡單不說，因為無需后廚，還節(jié)省了人工，200平的門店后廚只需要5個人。

4、換一個電磁爐后，每塊牛排出餐時間減半

出餐時間越慢，翻臺率越低，后廚每個設(shè)備效率的提高，都是翻臺率的提高。

過去，因為受電磁爐設(shè)備的限制，每一份牛排***快也要3分鐘才能出餐，影響了翻臺率。

為了解決這一問題，張雷和團隊跑到了日本、德國等多個國家，**找到了現(xiàn)在這**電磁爐。

（牛排電磁爐）

換一個電磁爐后，由于20多秒就能把鐵板迅速高溫加熱，出餐速度從過去的三分鐘提高為現(xiàn)在的一分半鐘。

更重要的是單這一個舉動，每塊牛排的燃料費就可以節(jié)約7分錢。

試想一下，每年要是賣出百萬、千萬塊牛排，一年單節(jié)省的燃料錢就是一筆不小的數(shù)目，與此同時客戶因為等餐時間減少，滿意度也會大增。

小結(jié)：

寶潔在進入中國的時候，那時候中國洗發(fā)水5元錢一瓶，當時海飛絲賣20塊，結(jié)果可想而知一瓶也賣不動，為了適應(yīng)中國顧客，寶潔推出一次性小包裝，5毛一袋，繼而一炮而紅；

在小米出現(xiàn)以前，蘋果就已對手機業(yè)態(tài)擁有著**的統(tǒng)治權(quán)，而雷軍的聰明之處在于不觸碰2000元以上智能機市場，用699高配低價手機撬開市場……

今天，東方豪客的商業(yè)模式也有異曲同工之處，市場是變化的，經(jīng)營思路、經(jīng)營方式也要打開，擁抱自己的客群，深度扎根，才是做好區(qū)域餐飲不二的法則！