推行去親情化、門店合伙制的經營管理模式，大家都有歸屬感，有明確的職業(yè)規(guī)劃，彼此信任相互依存。
黃海鷹說，“回家湘”里“沒有‘皇親國戚’，從不搞特殊化，都要穿工衣戴工牌，統(tǒng)一叫職務上的稱謂，領一樣的工資。我們沒有老板，店長就是老板。”
夜幕降臨，“回家湘”珠海前山店亮起了溫馨的燈光，數名服務員站在店門前，每有客人前來，便會用輕快的語聲道上一句：“您好，歡迎回家。”
這樣的場景，每天都在“回家湘”上演著。
其創(chuàng)始人黃海鷹說：“我們希望帶給客人一種回到家的感覺。”
這種感覺，黃海鷹已經營19年，餐廳也從一個開到了37個，遍布廣東、湖南、湖北等省份。
令人咂舌的是，這37個店開一個火一個，老店新店無一關停。  
1
“多條腿”走路  
創(chuàng)下每個店都盈利的神話  
1991年，黃海鷹從華中理工大學（華中科技大學前身）中文系畢業(yè)后，應著改革開放的大潮來到珠海經濟特區(qū)一家外企工作。8年后，她在機緣巧合之下，創(chuàng)立了“回家湘”湘菜品牌。

“品牌創(chuàng)立之初，只有十幾張桌子。”談起“回家湘”的發(fā)展，黃海鷹頗為自豪，在她看來，不盲目擴張十分重要。“有100萬的錢只做50萬的事，緊緊把握住風險主控權，穩(wěn)扎穩(wěn)打。”
因此，“回家湘”始終堅持走直營發(fā)展之路，直到2015年才進入高速發(fā)展時期，3年開了19個店，每個店的規(guī)模都是上千平方米。
去年，“回家湘”年收入數億，一躍成為當地首屈一指的餐飲品牌。在這一份靚麗成績單的背后，凝聚著黃海鷹以及眾多回家湘人的付出和驚人的智慧。
▌ “去親情化”管理  
和許多初創(chuàng)餐廳一樣，“回家湘”早年也是主要依靠親友幫工，維持餐廳的日常運轉。如何營造公平公正的氛圍，讓大家上下一心做好工作？黃海鷹想到了她在外企工作時接觸到的去親情化管理模式。

“不管是誰，按勞取酬，唯賢是用，不搞特殊化。”  黃海鷹說，她把這種模式照搬到了“回家湘”，“一開始大家都不太適應，認為都是一家人，何必搞得那么復雜 ，慢慢地習慣了，也就能理解了。”
▌ 實行門店合伙機制  
“回家湘”37個直營店，擁有1000多名員工，其中滿15年的有50人左右，滿10年的有100多人。這個數字在人員流動性大的餐飲行業(yè)里，是比較難得的。

“因為我們的門店合伙制，讓大家看到了前景，實現(xiàn)了共同的創(chuàng)業(yè)夢想。”
黃海鷹說，每個新店開業(yè)前，公司都會召集有資格成為合伙人的員工開會，設定***、第二、第三順序資格合伙人，逐級進行篩選，從中遴選出**的伙伴，負責經營管理新門店。
“我們采取 財務透明制，所有股東都會在同**收到報表。 公司與員工之間，彼此信任，相互依存。”黃海鷹介紹，“回家湘”實行門店合伙制以來，已經有近百名員工成為合伙人，“他們在各自的崗位上做出了驕人的業(yè)績。”
 ▌ 結對幫扶“脫貧”
當然，“回家湘”的37個店，也不是每個店都是一開始就持續(xù)盈利的。
黃海鷹舉例說，去年有一家門店，就由于市場變化的原因，經營情況出現(xiàn)明顯下滑。







“我們出臺了一個獎勵辦法，以更**的人才來彌補市場變化帶來的影響。”  黃海鷹介紹，公司通過抽調其它店內有能力、有激情的**管理人才進行**的結對幫扶，激發(fā)了大家再次創(chuàng)業(yè)的激情。
幫扶工作開展不到3個月，該門店的營業(yè)收入就漲了30%以上，相當振奮人心。  
2
善于化危為機  
把握機遇實現(xiàn)“彎道超車”  
19年的厚積薄發(fā)，“回家湘”成就了年收入數億的輝煌。然而，鮮少有人看到其光鮮靚麗的背后，也曾經風歷雨。
▌ 創(chuàng)業(yè)初期遭遇“過山車”
“回家湘”的***個店位于中山市坦洲鎮(zhèn)，店規(guī)模極小。“開業(yè)***個月，就很火爆，盈利上萬元，這個收入在當時是相當可觀的，給了我們很大的鼓舞。”黃海鷹說，可誰也沒想到，幾個月后的一場意外把“回家湘”打回了原形。

當時，在“回家湘”用餐的客人全部喊肚子疼、拉肚子，“那個場景把我們嚇壞了，趕緊把客人們送到醫(yī)院。開業(yè)賺到的***桶金，全用來賠付醫(yī)藥費了。”
更重要的是，政府有關部門就此事件責令 “回家湘”停業(yè)整頓，員工也走了大半，這幾乎是滅頂之災。是放棄還是堅持？黃海鷹面臨創(chuàng)業(yè)路上的***次重大抉擇。
直到事件真相大白，查出“肇事者”是“外面采購的涼菜”，黃海鷹才松了一口氣。
“經此一劫后，‘回家湘’始終堅持把食品安全放在***位，從食材的選擇、采購、使用、管理到餐桌，每一個環(huán)節(jié)都嚴格把關，從此再沒出現(xiàn)過食品安全事故！”   
▌ 化危為機巧度行業(yè)寒冬
近20年來，我國餐飲行業(yè)經歷了好幾次寒冬，如2003年的SARS禽流感、2008年的金融危機、2012年的“國八條”，很多餐廳在經營慘淡之下，不得不關店“止損”。
“每次危機一來，我們就停業(yè)裝修升級軟裝，以全新的面貌迎接客人，重新開業(yè)后還會配套相應的促銷優(yōu)惠。”黃海鷹說，這種做法一開始被同行認為“是瘋了”。但事實證明，這是對的，“‘回家湘’留住了客源，還贏得了更多的市場份額。”

▌ 團隊被“連鍋端”挖走
“回家湘”中山市火炬開發(fā)區(qū)店早年生意火爆的場景，可以用人滿為患來形容，“店面規(guī)模也一再擴大，從***初的200平方米擴張到了3600平方米。”
這自然惹來了“有心人”的眼紅。黃海鷹說，“有的老板天天來吃飯，跟經理、店長打關系，**以翻倍的工資把我們整個團隊連鍋端走了。”
也正是這一次教訓，促使黃海鷹推行門店合伙制，加管人才管理，“讓大家都有歸屬感，有明確的職業(yè)規(guī)劃，都在為自己的前途而努力。 ”
至此，回家湘現(xiàn)有的管理團隊越來越穩(wěn)定，不為外界誘惑所動，之前流失的員工也回來不少。
3
收縮擴張步伐  
打造好吃健康的品質餐飲  
“這里沒有‘皇親國戚’，從不搞特殊化，都要穿工衣戴工牌，統(tǒng)一叫職務上的稱謂，領一樣的工資。我們沒有老板，店長就是老板。”
回想過去，黃海鷹說，當年創(chuàng)立“回家湘”，純粹是希望一家人能生活在一起，能夠彼此照應，相互支持。
之后通過一步步的努力，回家湘的發(fā)展規(guī)模越來越大，***終改變了一家人的命運，也改變了很多員工的命運。

“2018年接下來的一段時間，“回家湘”不設開店目標，不作盲目的擴張，將繼續(xù)打牢基礎，專注做好品質餐飲，打造好吃又健康的湘菜品牌。待到時機成熟之時，自會厚積薄發(fā)，水到渠成地拓展市場。”
對于未來的發(fā)展，黃海鷹并不急于求成。在她看來，遵循事物本身的發(fā)展規(guī)律，才是“回家湘”應有的發(fā)展路徑。
▌結語
采訪黃海鷹，記者頗有種“于無聲處聽驚雷，于無色處見繁華”的感覺。
她因親情而創(chuàng)立“回家湘”，卻又在“回家湘”里去親情化；團隊被“連鍋端”挖走，她馬上推行門店合伙制；新店經營出現(xiàn)問題，她用**人才來彌補不足……她的種種做法，無不于平淡中見大智慧，這在餐飲行業(yè)里還未出現(xiàn)系統(tǒng)化、標準化概念的時代，在極少餐飲人能在門店合伙機制中走得長遠的背景下，是極其難得的。